Por George Kohlrieser e Francisco Szekely

No último semestre, a Suíça sofreu duas tragédias em duas de suas principais empresas. Carsten Schloter, diretor executivo da Swisscom, foi encontrado morto em 23 de julho, vítima de um suposto suicídio. Um mês depois, em 26 de agosto, Pierre Wauthier, diretor financeiro da Zurich Insurance, também pôs fim à própria vida.

Embora provavelmente resultem de uma combinação de fatores, os infortúnios apontam para três questões críticas que vão muito além das empresas e da Suíça: 1) as expectativas ambiciosas de acionistas para aumentar lucros no curto prazo estão pressionando os líderes empresariais a trabalharem além dos limites da saúde, a ponto de ignorarem suas próprias necessidades pessoais; 2) o colapso do diálogo e da comunicação referentes a sentimentos de dor e frustrações em todos os níveis de uma organização; e 3) chefes dominantes que exigem resultados irreais estão levando alguns líderes de empresas a passarem por tanta ansiedade que estes perdem o controle de suas próprias vidas.

Tragédias como essas deveriam nos forçar a reavaliar urgentemente nosso atual entendimento da liderança e, assim, adotar o conceito da liderança sustentável. Isso exigirá que a sociedade reflita sobre uma série de mudanças importantes, entre elas:

– Acionistas e membros de diretorias devem deixar de demandar lucros excessivos no curto prazo. Isso cria expectativas irreais de desempenho por parte daqueles que conduzem as organizações;

– As empresas precisam abraçar o conceito da liderança de base segura (veja adiante), cujo objetivo é encontrar o equilíbrio entre cuidar dos principais executivos e definir metas realistas para eles;

– A confiança se desenvolve quando há um vínculo positivo entre o patrão e o funcionário;

– O diálogo aberto e transparente precisa ser incentivado para resolver conflitos e estabelecer limites, e isso inclui o desenvolvimento da habilidade de dizer ‘não’;

– As organizações precisam criar uma cultura interna de equilíbrio entre vida profissional e pessoal, além de uma boa gestão do estresse.

Carsten Schloter tinha 49 anos, era pai de três filhos e considerado por seus colegas um dos executivos de telecomunicações mais talentosos de sua geração, mantendo a rentabilidade da Swisscom em alta, apesar da queda de sua receita. Porém, ele trabalhava além de seus limites. Em uma entrevista, Schloter comentou que mal tinha tempo livre para desligar seu telefone: “Eu percebo que está cada vez mais difícil encontrar tempo para desacelerar minha vida”, (do jornal The Guardian, publicado no dia de sua morte). Essa declaração sugere que ele sofria crescentes pressões para atender às expectativas daqueles que lhe colocaram na posição de líder.

Líderes de empresas estão sujeitos a muitas pressões por um alto desempenho no curto prazo. Isso não facilita a liderança no longo prazo, especialmente na atual situação econômica. A pressão excessiva está impactando negativamente o bem-estar, o que, por sua vez, prejudica os negócios e também afeta os executivos em suas vidas pessoais.

Como chegamos a esse ponto? Como a pressão excessiva sobre líderes pode promover um modelo de liderança sustentável? Como se pode pôr em risco o bem-estar de líderes e, ao mesmo tempo, gerar ótimos resultados e ser sustentável? A liderança existe para inspirar as pessoas a atingirem objetivos, ter visão, desenvolver e adotar valores, e mobilizar as pessoas a criarem valor para a organização e a sociedade.

Manter esses líderes na empresa é essencial para o sucesso. E é fundamental poder beneficiar a sociedade e a vida de todos os interessados no negócio. A liderança exige bastante atenção sobre a forma como desenvolvemos, apoiamos e cuidamos dos nossos gestores, tudo sob uma visão de longo prazo. Lucro econômico é importante, mas não em detrimento da saúde dos envolvidos.

Infelizmente, a sociedade baseia-se em resultados econômicos para medir o sucesso de líderes de empresas. Motivamos esses líderes ao lhes oferecer recompensas extrínsecas, como quantidades excessivas de dinheiro, prêmios, promoções e fama. No entanto, pesquisa realizada pelo IMD com mais de 300 gestores de alto escalão indica que eles ficam mais motivados com recompensas intrínsecas, que incluem novas oportunidades para aprender, desenvolver e crescer; desafios, diversão e novidades; pertencer a uma equipe e a um grupo; e contribuir para realmente fazer a diferença.

E a questão do patrão exigente demais? Esse é o tipo de liderança de que as organizações precisam hoje em dia? Em nossas interações com líderes de alto desempenho, aprendemos que aqueles verdadeiramente admirados são os que servem como base segura para outras lideranças em suas organizações.

Nossa pesquisa mostra que um líder de base segura apresenta nove características: 1- mantém-se calmo e com os pés no chão – não agitado e desequilibrado; 2- aceita e valoriza o indivíduo – não julga e critica; 3- enxerga o potencial do indivíduo – não a situação atual em que se encontra; 4- ouve, questiona e dialoga – não sai em defesa; 5- emite declarações fortes – não confusas ou indiferentes; 6- foca o positivo – não o negativo; 7- incentiva o enfrentamento dos riscos e oferece oportunidades e desafios para crescer – não tenta controlar tudo; 8- inspira por meio da motivação intrínseca – não extrínseca; 9) indica que está acessível “em qualquer lugar, a qualquer hora” – não indisponível e distante (do livro Care to Dare, de George Kohlrieser, Susan Goldsworthy e Duncan Coombe, 2012).

Além de contar com líderes de base segura, os executivos sêniores com alto nível de responsabilidade em suas organizações deixam clara a necessidade de se ter equilíbrio na vida particular, que os permita realizar seus sonhos para a empresa e também cuidar dos seus familiares e da sua saúde. Pressionar ainda mais esses líderes não é uma abordagem inteligente, e tampouco socialmente responsável, para se conseguir sucesso nos negócios.

Em uma entrevista ao jornal suíço Schweiz am Sonntag, Carsten Schloter nos alertou sobre a cultura de negócios “24 horas”, cada vez mais evidente, ao dizer: “A coisa mais perigosa que pode acontecer é você entrar em uma rotina na qual está permanentemente fazendo atividades. Quando você sempre confere seu smartphone para ver se chegaram novos e-mails, você não terá mais descanso algum.”

As duas tragédias citadas no começo deste artigo deveriam fazer com que os gestores de alto escalão e as organizações passem a pensar no longo prazo, a cuidar e apoiar os seus líderes. Isso certamente irá resultar em uma sociedade mais saudável.

George Kohlrieser é professor de Liderança e Comportamento Organizacional no IMD, da Suíça. Francisco Szekely é professor de Liderança e Sustentabilidade e diretor do Global Center for Sustainability Leadership (CSL) e do programa One Planet Leaders (OPL), do IMD. Juntos, codirigem o High Performance Leadership (HPL), programa do IMD que aconteceu em São Paulo, em outubro.