O desafio de lidar com todos os públicos de interesse

Stakeholders, partes interessadas, públicos de interesse são alguns termos utilizado mais recentemente para designar pessoas ou grupos que impactam e são impactados pelas atividades de uma organização. Saber ouvir e conciliar as demandas desses indivíduos constitui-se em um dos principais desafios da agenda de responsabilidade socioambiental corporativa. A sustentabilidade reforça a condição de interdependência das organizações e a necessidade de repensar os processos de definição de estratégias a partir do diálogo com as partes interessadas.
Mais do que atender a cobranças, a postura das empresas deve ser cada vez mais pró-ativa e transparente, de modo que o diálogo com stakeholders incorpore-se à gestão, auxiliando na identificação de riscos e oportunidades de negócio. Acompanhe a seguir, nesta edição de Pacto Sustentável, como as empresas vêm adaptando-se a essa nova realidade.
Do monólogo ao diálogo
Ativistas do Greenpeace protestam contra o afundamento de uma plataforma de petróleo Brent Spar da Shell, no Mar do Norte, sob a justificativa de que a ação lançaria milhares de quilos de substâncias químicas tóxicas no oceano.
Diante do ocorrido, que atitude a companhia deve tomar: a) ir à imprensa e esclarecer sua decisão, que conta com estudos científicos e apoio do governo britânico; b) convidar os ativistas do Greenpeace para o diálogo a fim de apresentar os estudos que embasaram sua decisão; ou c) cirecionar canhões de água para conter os manifestantes.
Há pouco mais de 10 anos, a Shell optou pela última alternativa, em uma das atitudes mais equivocadas de relações públicas da história corporativa. Mais tarde, o Greenpeace admitiu ter exagerado em até 1000 vezes o volume de poluição decorrente do afundamento da plataforma, mas a essa altura o estrago já estava feito na reputação e imagem da Shell.
O caso narrado por Daniel Esty e Andrew Winstom no livro “O verde que vale ouro” ilustra a evolução do relacionamento das empresas com seus públicos de interesse. A atitude da Shell no caso de Brent Spar reflete uma visão comum até a década de 90, segundo a qual alguns stakeholders representavam obstáculos para a atividade das companhias, entraves que simplesmente deveriam ser removidos.
Ainda que superficial o argumento do Greenpeace era pertinente, pois estava claro que a sumersão de uma plataforma de petróleo representaria algum dano. Ao apostar no respaldo que tinha de governo e cientistas, ignorando os demais stakeholders, a Shell pagou um preço alto demais pela atitude.
Para Caio Magri, assessor de políticas públicas do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, o erro mais comum cometido pelas companhias no relacionamento com seus stakeholders é o de transformar diálogo em monólogo. “Ouve-se pouco e usam-se receitas prontas, que nem sempre são adequadas às necessidades e à realidade de determinado público. Além disso, é comum as empresas fazerem um mapeamento incompleto dos atores, não identificando aqueles que são realmente representativos”, afirma.
Diálogo com stakeholders e RSE
Mais do que uma ação de relações públicas para gerenciamento de crises, o relacionamento com stakeholders deve ser incorporado à gestão da empresa. É o que propõe o conceito de responsabilidade social empresarial (RSE), definido pelo Ethos como a forma de gestão que se caracteriza pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade.
Segundo Magri, do Ethos, o diálogo com os públicos de interesse de qualquer organização é a pedra fundamental na estratégia de gestão socioambientalmente responsável. “Se houve avanço na Responsabilidade Social Empresarial é porque houve avanço no estabelecimento desses diálogos. Hoje só é possível medir os impactos da RSE nas organizações porque o canal de diálogo foi criado de forma mais consistente”, ressalta.
Para estabelecer um engajamento com os stakeholders que não seja apenas o de reação a ameaças, mas proporcione aprendizado e aprimoramento para todos os envolvidos, a companhia deve, em primeiro lugar, estar disposta a reconhecer a responsabilidade pelos impactos de sua atividade.
O passo seguinte é o mapeamento dos grupos que se concentram em questões particulares. A relevância que esses atores exercem na atividade da empresa — e vice e versa– varia de acordo com o setor de atuação da empresa.
Segundo Daniel Esty,  são cinco os principais stakeholders que se preocupam com questões ambientais e sociais.
“A audiência costuma ser composta por reguladores e oficiais do governo, grupos ambientais e ONGs. Mas hoje há um número muito maior de partes preocupadas com o desempenho ambiental de uma empresa, incluindo a comunidade onde está instalada e os empregados. Uma das vantagens do investimento em estratégias verdes é que essa atitude atrai e mantém colaboradores. Um terço dos consumidores está cada vez mais preocupado com a questão. E os investidores também têm mostrado interesse crescente, principalmente em relação às emissões de carbono”, afirma Esty.
Importante lembrar que apesar de estabelecer os públicos prioritários para relacionamento, a companhia está sujeita a prestar informações quanto as suas atividades a um grupo cada vez mais diverso e variável. “Quanto mais complexos se tornam os negócios de modo geral, mais ampla se torna a rede e os diálogos. Há cada vez mais pessoas envolvidas e aumenta a necessidade de qualidade e profundidade”, afirma Magri.
Agentes da mudança
São também os stakeholders que conduzem as empresas a padrões mais sustentáveis. Salvo raras exceções, as companhias adotam práticas de responsabilidade socioambiental em resposta a pressões internas e externas.
O caso da Shell e Greenpeace, relatado no início deste fascículo, é um exemplo do poder de influência exercido por um dos públicos de interesse nas atividades da empresa. Depois do incidente de Brent Spar, a petrolífera lançou uma campanha com o lema “Conte a Shell”. Hoje, a companhia é líder global na arte de lidar com seus stakeholders. Esty e Winstons relatam que nas operações da Athabasca Sands, no Canadá, a empresa investiu milhões em centenas de reuniões com as comunidades locais, governos regionais e populações indígenas. O objetivo era se certificar de que todos que pudessem afetar seriamente as operações da Shell fossem ouvidos atentamente. E o quanto antes.
As organizações não-governamentais tem papel relevante na evolução das práticas de responsabilidade socioambiental. Essas entidades cresceram não apenas em número (calcula-se que existam mais de 20 mil organizações internacionais), mas principalmente em influência.A sua capacidade de atrair a atenção da mídia, fazer barulho em torno de causas, mobilizar pessoas, promover a reflexão e mudanças de atitude tem gerado verdadeiras revoluções no mercado.
No livro Branded – How certification revolution is transforming global corporations, Michael Conroy analisa algumas das principais campanhas organizadas por ONGs contra condutas corporativas causadoras de danos ambientais e sociais. Em uma dessas ações, a The Home Depot, segunda maior rede de varejo e maior em equipamentos domésticos e materiais para reformas dos Estados Unidos, passou de vilã a empresa modelo.
Em 1999, ativistas vestidos de ursos escalaram as lojas da empresa de posse de megafones dos quais disparavam mensagens para os clientes da rede do tipo: “se vocês querem continuar destruindo as florestas em que os ursos vivem, então comprem mais madeira da Home Depot”.
Avaliando os danos para a imagem e  o impacto na queda nas vendas, a Home Depot parou de comercializar madeira proveniente de florestas ameaçadas, como a Western Red Cedar, no Canadá, e transformou-se em uma das maiores empresas detentoras de certificações do Forest Stewardship Council – FSC nos Estados Unidos. “Quando a empresa desiste de resistir às campanhas públicas contra ela, acaba encontrando nas ONGs uma inusitada colaboração para rever, por exemplo, suas cadeias produtivas”, ressalta Conroy.
O economista também chama atenção para o fato de que,  a partir de um engajamento maior com o mundo dos negócios, as organizações da sociedade civil vêm contribuindo significativamente com a promoção de padrões mais sustentáveis no mercado. “Há dois tipos de ONGs: as que apenas executam campanhas de propaganda contra alguma empresa e as que, como a WWF, preferem ajudar as companhias a resolverem os problemas de cadeia produtiva ou facilitar a compra de madeira certificada e a criação de um mercado para esse produto. Ambas as estratégias são importantes: pressionar as empresas e ajudá-las a resolver os seus problemas”, afirma.
Segundo Conroy, além de campanhas bem estruturadas a evolução da responsabilidade socioambiental corporativa depende de um conjunto de padrões estabelecidos junto ao grupo de stakeholders e de um sistema independente para certificar o cumprimento dessas práticas.
“A certificação é, a meu ver, a base a partir da qual se pode saltar do estágio da responsabilidade social corporativa para o que chamo de accountability socioambiental. A verificação de uma terceira parte independente faz com que a companhia se comprometa com padrões negociados pelas várias partes interessadas”, ressalta o especialista.
Canais de comunicação
Depois de mapear a rede de stakeholders, recomenda-se criar engajamento com esses públicos, assumindo uma postura de diálogo franco  até –e principalmente — com os atores mais críticos. Isso contribuirá na definição de preocupações e prioridades. “Um diálogo de qualidade é um mecanismo fundamental de alinhamento com a RSE, pois antecipa crises, resultados e oportunidades. Esse relacionamento se estabelece pela construção de canais permanentes de comunicação que mantenham uma continuidade com interlocutores representativos”, afirma Magri, do Ethos.
A elaboração de relatórios de sustentabilidade, de acordo com os princípios da Global Reporting Initiative – GRI, tem se firmado como o principal canal de comunicação da empresa com seus públicos. Exigência para relatórios elaborados segundo o modelo G3 da GRI, a realização de painéis de stakeholders representa uma oportunidade privilegiada para que as partes interessadas participem da definição de prioridades na gestão dos negócios.
Neles, especialistas, clientes, fornecedores, representantes da comunidade, entre outros públicos, são convidados pelas corporações a examinar aspectos de suas políticas, ações e performance. O engajamento com as partes interessadas consiste, segundo os analistas da GRI, em fator determinante não só para a reputação, mas também para a gestão de riscos.
“Quando se estabelece o diálogo com stakeholders, também se obtém informações de como eles vêem os desafios sociais, econômicos e ambientais enfrentados pela empresa. Além de avaliar a performance da companhia, as partes interessadas podem oferecer indicadores valiosos em relação a novas oportunidades e áreas de investimentos”, afirma Ernst Ligteringen, presidente da GRI.
A inovação nos formatos é uma tendência na elaboração dos relatórios de sustentabilidade. Na tentativa de conciliar as diferentes demandas de informação dos stakeholders, as empresas têm apresentado seus resultados econômicos, ambientais e sociais em versões impressas mais enxutas, com complementos on-line.
Há ainda projetos experimentais como o wikiporting da Natura, uma tentativa de criar um espaço de comunicação com stakeholders em tempo real por meio de um portal colaborativo na Internet.
Inspirado no Wikipédia, o novo formato de relatório será produzido com a colaboração de funcionários, acionistas, fornecedores, clientes, parceiros e até investidores que poderão mandar suas informações, sugestões, críticas e questionamentos pela internet.
A iniciativa do portal colaborativo faz parte do “Projeto Web 2.0” que está sendo desenvolvido internamente pela Natura. “A previsão é que, em meados de fevereiro e março, as lições aprendidas ao longo do ano resultem ao menos em um piloto desse novo formato colaborativo”, afirma Rodolfo Gutilla, diretor de relações institucionais da Natura.
O Banco Real – Grupo Santander Brasil, por sua vez, lançou uma iniciativa semelhante de portal colaborativo, denominado “Experiência Real”, em que funcionários, clientes, fornecedores e todos aqueles que têm alguma história relacionada ao banco compartilham suas experiências. “O intuito dessa iniciativa é dar mais um passo à frente no sentido de ser transparente e abrir espaço para que todos os interlocutores participem à sua maneira da constante construção e reconstrução da identidade da empresa”, afirma Fernando Byington Egydio Martins, diretor executivo de Estratégia da Marca e Comunicação Corporativa do Grupo Santander.
Para Glaucia Térreo, representante da GRI no Brasil, iniciativas como essas são positivas, mas não atingem todos os públicos com os quais a empresa se relaciona. Por isso, não podem substituir a abordagem convencional baseada, por exemplo, no diálogo direto com as comunidades.
Gutilla, da Natura, concorda. Para ele, uma ferramenta não substitui a outra. “O wiki não necessariamente eliminará os outros formatos. Para alguns públicos a web 2.0 será a ferramenta mais adequada, mas não alcançará toda a população. Essa realidade exige que as empresas façam uso de várias ferramentas de comunicação”, conclui.
Novo perfil profissional
O contrário do passado, quando o universo das conexões corporativas era, a rigor, o seu próprio umbigo, as empresas de hoje orbitam em torno de uma rede de relacionamentos muito mais diversa. Até menos de duas décadas, os públicos de interesse de uma corporação podiam ser contados nos dedos de uma mão. Hoje, além de funcionários, fornecedores, e clientes, entraram no jogo comunidades, investidores pequenos e médios, lideranças comunitárias, governos, organizações não-governamentais, formadores de opinião, grupos de pressão locais e nacionais e até mesmo indivíduos mais atentos e dispostos a disseminar suas eventuais insatisfações pela Internet.
Uma complexa rede de relacionamentos como esta pode ser regida de modo a estabelecer benefícios comuns. Mas não se trata de  uma tarefa nem simples nem fácil. Requer, além de uma nova forma de gestão, mais transparente e atenta, um time de profissionais preparados para escutar, filtrar e incorporar os pontos de vista das partes interessadas na maneira de pensar e fazer negócios. Este é o preço que se tem que pagar por ser empresa no século 21.
Nos últimos dois anos, a Aracruz tem centrado esforços no treinamento de funcionários para o relacionamento com a sociedade.  “Como a Aracruz é uma empresa florestal com unidades distribuídas em mais de 120 municípios, os profissionais da empresa se relacionam com diferentes tipos de comunidade. Por isso, é importante que desenvolvam a habilidade de construir pontes entre a empresa e a sociedade em diferentes situações”, afirma Carlos Alberto Roxo, diretor de sustentabilidade da Aracruz.
A empresa também tem buscado profissionais com essa competência no mercado. Segundo Roxo, a formação não é o fator mais importante no processo de seleção, mas sim as experiências que o profissional acumulou ao longo de sua trajetória. Para exemplificar, ele conta um exemplo registrado em seu próprio departamento. “Demoramos seis meses para contratar um gerente de sustentabilidade. Só depois fui descobrir que era jornalista. A experiência que ele acumulou por meio de projetos realizados na Amazônia e junto a órgãos governamentais foi determinante para a sua contratação. Além de sólida formação, buscamos profissionais que não sejam apenas resolvedores de problemas, mas capazes de encontrar respostas a partir do relacionamento com diferentes stakeholders”, ressalta.
Entender a realidade do outro não é tarefa fácil e demanda, segundo John Jansen, diretor de fluoroprodutos, pesquisa e desenvolvimento da DuPont, a ruptura de paradigmas. “O profissional precisa ter a predisposição para entender a fundo a dinâmica das diferentes partes interessadas, além de iniciativa para vivenciar a realidade do outro. Não adianta ler um monte de coisas. É preciso estar lá, conversar e escutar”, explica.
Jansen destaca ainda o espírito empreendedor como competência essencial do profissional para fazer conexões entre as soluções criadas e as necessidades da sociedade. “É interessante observar que o tipo de profissional que se dá melhor nessa área, normalmente, desenvolveu a inteligência emocional, o lado esquerdo do cérebro, área à qual as instituições de ensino não têm se dedicado muito”, completa.
Redes de conhecimento
O ditado “em casa de ferreiro, espeto de pau” não se aplica a IBM, pelo menos no que diz respeito à utilização da tecnologia da informação para criar redes de integração social.  Ciente de que o conhecimento é o principal capital de uma organização, a empresa tem procurado desenvolver ambientes nos quais as pessoas possam registrar e compartilhar suas idéias.
“Em uma economia global, largam na frente as organizações que conseguem criar grandes comunidades a fim de agregar todo o conhecimento espalhado. Por isso, procuramos criar ferramentas capazes de integrar as pessoas”, explica Mauro Segura, executivo de comunicação da IBM.
O Innovation Jam é um evento emblemático desta filosofia de colaboração com stakeholders da companhia. Criado em 2001 e realizado uma vez por ano, o fórum virtual era voltado apenas para o público interno. Mas, a partir de 2006, passou a integrar familiares dos funcionários, clientes e formadores de opinião sempre em torno da idéia de discutir tendências e oportunidades de negócios.
Em 2007, a companhia selecionou 10 idéias das sugestões registradas no evento, que inclui desde soluções para tradução em tempo real até redes de serviços públicos inteligentes. Com base nelas, está investindo US$ 100 milhões no desenvolvimento de novos modelos de negócios, entre os quais uma linha de negócios verdes. A proposta consiste na aplicação da experiência da empresa em tecnologia da informação, gerenciamento e otimização de sistemas e ciência dos materiais, em oportunidades ambientais emergentes. A IBM já identificou três áreas de interesse inicial: modelagem hídrica avançada; filtragem hídrica por meio de nanotecnologia e sistemas eficientes de energia solar.
Em 2008, o Innovation Jam teve como tema inovação e sustentabilidade. A plataforma registrou 32 mil comentários postados e mais de 1,5 milhão de visitas. As idéias estão sendo organizadas e orientarão a estratégia da companhia. “O grande desafio é não perder de vista as necessidades das pessoas e voltar-se para aquilo que realmente vai ser útil para o cliente e para a sociedade como um todo. Não é simplesmente a inovação pela inovação”, ressalta Ruth Harada, diretora de cidadania corporativa da IBM.
Postura pró-ativa
Além do diálogo com stakeholders, desde 2007, o Banco Real –Grupo Santander Brasil aposta na educação de seus públicos de interesse para os desafios colocados pela sustentabilidade. O programa Práticas foi formulado a partir da experiência da empresa na inserção do conceito no dia-a-dia do negócio desde 2000.
Diante da procura crescente por informações sobre essa trajetória, o banco resolveu sistematizar na forma de um curso para públicos de interesse todo o conhecimento adquirido. “Temos a responsabilidade de compartilhar uma história construída ao longo de oito anos. Em 2007, optamos pela postura pró-ativa por acreditar que temos condições de influenciar outras empresas, auxiliando-as a encurtar o seu caminho rumo à sustentabilidade”, afirma Maria Luiza Pinto, diretora Executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil.
Intitulado “Prática real da sustentabilidade: caminhos e desafios”, o curso está beneficiando clientes e fornecedores considerados públicos prioritários e multiplicadores. Com duração de dois dias, ele apresenta tudo o que o banco aprendeu na implementação da sustentabilidade. Segundo Maria Luiza, o programa foi montado de forma que proporcionasse uma experiência relevante e inspiradora aos participantes. Ao final dele, os “alunos” saem ao menos com um esboço de um plano de como implementar a sustentabilidade no seu negócio, além de uma relação de consultores, projetos e políticas.
“Estabelecemos como missão dentro do banco a mudança do patamar de consciência das pessoas. Percebemos a necessidade de desenvolver competências para lidar com a complexidade e interdependência do mundo atual. Como já investimos no desenvolvimento do pensamento sistêmico internamente, por meio do Práticas, pudemos ampliar essa experiência”, explica Maria Luiza. Mas não são apenas os stakeholders participantes que se beneficiam com os conhecimentos adquiridos no “Práticas”. A experiência também tem ensinado a empresa.
“Ao aprender mais sobre a questão socioambiental dos públicos de interesse surgem muitas idéias sobre produtos ou nichos com os quais nunca trabalhamos. Essa troca de experiência tanto retroalimenta a inovação e o desenvolvimento de produtos e serviços, quanto aprofunda o nosso relacionamento com os diferentes públicos”, afirma Maria Luiza.
Apenas em 2008, o programa formou 14 turmas, que totalizaram 1100 participantes de 650 empresas.  O Práticas possui um site onde qualquer pessoa interessada no tema de sustentabilidade pode se inscrever para as oficinas e palestras realizadas periodicamente. Os visitantes também têm acesso a chats, entrevistas e um banco de práticas de empresas que já iniciaram o processo de inserção da sustentabilidade no seu negócio.
Elementos-chave para gerenciar o relacionamento com stakeholders:
1- Elaborar um mapa de stakeholders;
2- Identificar quais são as ligações entre as partes interessadas;
3- Investigar quais os interesses de cada grupo;
4- Compreender o poder de cada parte interessada;
5- Construir uma matriz de prioridades em relação a cada um dos públicos;
6- Controlar, a partir das decisões estratégicas tomadas, a existência de mudanças nos circuitos de influência.
“O campo do jogo” – as cinco categorias principais de stakeholders:
? Os definidores das regras do jogo e os cães de guarda, como os reguladores do governo e grupos de defesa do meio ambiente;
? Os geradores de idéias e líderes de opinião, inclusive os participantes dos grupos de opinião e os acadêmicos;
? Parceiros de negócios e concorrentes, bem como fornecedores e clientes de B2B;
? Consumidores e comunidade, inclusive autoridades locais e o público em geral;
? Investidores e avaliadores de risco, como analistas do mercado de ações e bancos.
Fonte: “O verde que vale ouro”, Daniel C. Esty e Andrew S. Winston, editora Campus Elservier.
A combinação de três caminhos críticos
Para Michael Conroy, a transformação das práticas das companhias no longo prazo depende de três condições combinadas:
? A realização de uma campanha de marketing integrada para pressionar a empresa a revisar e se comprometer a mudar suas práticas em função da sustentabilidade;
? A negociação de um conjunto de padrões de atuação junto aos stakeholders para aprimorar as práticas corporativas;
? O desenvolvimento de um mecanismo independente de certificação para assegurar o compromisso das companhias com os padrões negociados.
Fonte: Branded – How certification revolution is transforming global corporations, de Michael Conroy, New Society Publishers.
Você sabia?
O termo Stakeholder surgiu em 1963 em uma consultoria realizada pelo Stanford Research Institute, como uma maneira de descrever um grupo de pessoas e organizações que não são acionistas mas que, sem seu suporte, a empresa não pode deixar de operar ou existir.
Você sabia?
O uso do termo stakeholder começou a ser difundido na literatura de administração e governança corporativa a partir da publicação, em 1984, da obra “Strategic Management: a stakeholder approach”, de Edward Freeman. A intenção dele era propor uma visão mais ampla e inclusiva do papel e do propósito das empresas na sociedade. Para Freeman, “stakeholder é qualquer indivíduo, grupo ou instituição que possa afetar ou ser afetado pelas decisões, práticas ou objetivos de uma organização”.