Os quatro desafios complexos

“A educação é a arma mais poderosa para mudar o mundo.”
A afirmação do líder político sul-africano, Nelson Mandela, indica o caminho a seguir em busca de uma sociedade sustentável, pois não há como promover a necessária revolução de comportamentos demandada por esse processo de mudança sem educar os indivíduos.
Partindo dessa premissa, o caminho rumo a sustentabilidade passa pela formação de lideranças sustentáveis; a criação de uma cultura baseada na oportunidade e não no risco; a educação para a inovação e, consequentemente, o desenvolvimento de produtos e serviços socioambientalmente responsáveis.
Como empresas, universidades, organizações da sociedade civil e indivíduos devem se preparar para esses quatro desafios complexos e as oportunidades que eles representam são alguns dos temas abordados neste segundo fascículo do Pacto Sustentável.

Inovação para a sustentabilidade
Muitos dos desequilíbrios atuais foram causados por uma visão de que os recursos naturais e capacidade de regeneração do planeta são ilimitados. Reverter essa tendência, que leva à destruição, implica desenvolver não só novos modelos de negócios, mas também novos modelos mentais. O poder de operar as mudanças necessárias está nas pessoas, que constituem as empresas, governos, organizações e a sociedade como um todo.
“Nunca foi tão evidente a necessidade de mudança. O mundo precisa ser redesenhado. O jeito como vivemos, produzimos e consumimos precisa passar por uma revisão ou não teremos mais vida, empresas e produtos. Isso representa uma oportunidade fantástica. O líder deve estar muito envolvido, apaixonadamente, no esforço de transformar dificuldades em possibilidades”, afirma Guilherme Peirão Leal, presidente executivo da Natura.
A inovação é a resposta para resolver os dilemas econômicos, ambientais e sociais. E ela deve combinar as tecnologias, recursos e conhecimentos atuais para desenvolver novas soluções que atendam não só às necessidades das gerações atuais, mas também às futuras.
A sustentabilidade torna-se, portanto, uma competência, primeiro individual, depois, organizacional. Segundo Fernando Almeida, presidente do CEBDS (Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável), os indivíduos que a desenvolvem “têm a visão e a energia necessárias para catalisar as mudanças para a sustentabilidade e as características de liderança para conduzi-las.” Tarefa nada fácil, tendo em vista que as decisões tomadas com base nas gerações futuras impõem restrições no presente.
“Transmitir conceitos de sustentabilidade significa defender e praticar limites, o que, reconheçamos, não contribui para a popularidade de ninguém. A mudança do paradigma de desenvolvimento atual depende de haver massa crítica de pessoas dispostas a internalizar a mudança e a pagar um preço por isso”, ressalta Almeida.
Cabe às empresas, governos, instituições de ensino e organizações do terceiro setor catalisar esse processo com a formação de lideranças capazes de estabelecer diálogo e envolver as partes interessadas em operações mais sustentáveis, antecipar cenários, transformar riscos em oportunidades, inovar e organizar sistemas eficazes de gestão de conhecimento.
“Como o modelo capitalista competitivo é muito poderoso, a mudança deve começar de dentro para fora, capitaneada por líderes que, além de dominar as variáveis do sistema, acreditam na idéia de que é preciso acrescentar outros objetivos aos financeiros”, afirma Marcelo Araújo, presidente do Conselho de Administração do Grupo Camargo Correa.
Formar líderes sustentáveis
Segundo Almeida, um dos motivos para a discussão da sustentabilidade ainda estar “enclausurada em uma elite intelectual” é o fato de o conceito não ter se disseminado o suficiente para produzir lideranças preparadas a empunhá-lo como bandeira.
Em seu livro “Os desafios da sustentabilidade”, ele lança uma provocação sobre quem seria hoje o Nelson Mandela do desenvolvimento sustentável, referindo-se à figura de um líder mundialmente conhecido pela defesa do futuro do Planeta. O mundo, segundo o autor, anda carente de líderes sustentáveis, talvez por apresentarem um perfil bastante específico, ainda pouco valorizado pelas empresas, universidades e sociedade como um todo.
Segundo o relatório “Liderança globalmente responsável: um chamado ao engajamento” do Global Compact, os líderes sustentáveis valorizam o desenvolvimento humano e as riquezas naturais tanto quanto o capital financeiro e estrutural.
Eles têm a coragem necessária para transpor os obstáculos à mudança, sejam eles organizacionais, regulatórios ou sociais, produzem transformação efetiva na cultura de uma empresa. Suas vidas são regidas, a rigor, por princípios muito sólidos. Além de agirem com elevado senso de justiça, nas palavras e nos atos, e com apego à liberdade, eles possuem em comum um espírito de humanidade, pois reconhecem a interdependência entre os homens e todos os outros seres vivos do Planeta.
Para Fábio Barbosa, presidente do banco ABN Anro Real, o estilo de liderança pode variar. Há quem se apóie no carisma ou em processos ou, ainda, que coloque um perfil fortemente racional a serviço do engajamento dos outros. O que não pode faltar é crença. “É preciso acreditar para mobilizar e buscar a adesão de pessoas. Mais importante ainda é viver essa crença no dia-a-dia por meio de atitudes que reforcem nos outros a percepção de que se é aquilo em que se acredita”, afirma o também presidente da Febraban – Federação Brasileira de Bancos.
Ainda segundo ele, as crenças são produtos de uma época. Assim como já se acreditou que a escravidão era um bom negócio ou, mais recentemente, que poluir representava um sinal de progresso. Hoje, cada vez mais pessoas acham importante uma empresa cuidar do meio ambiente, agir com ética, transparência e respeitar as pessoas. O líder em sustentabilidade deve crer profundamente na possibilidade de “dar certo, fazendo as coisas certas do jeito certo”, e enfrentar com firmeza os eventuais dilemas que podem advir dessa crença.
“No Brasil, infelizmente, prevalece uma falsa idéia de que para dar certo é preciso transigir. Nunca acreditei nisso. Nosso primeiro dilema aqui no banco foi emprestar dinheiro a empresas que cortam madeira indevidamente. Decidimos não fazê-lo por várias razões.
Primeiro, porque achamos que elas agem errado. Segundo, porque não acreditamos que serão sustentáveis para pagar o empréstimo daqui a algum tempo. E terceiro porque as que agem certo, trabalhando com madeira certificada, são mais lucrativas e melhores parceiras”, diz Barbosa, do ABN Anro Real considerado pelo Financial Times o banco mais sustentável do mundo.
Atitudes como essa, a princípio restritivas, ajudam a desconstruir falsos dilemas como o de que a preservação compromete ou inviabiliza o lucro. Segundo Barbosa, elas contribuem, sobretudo, para estabelecer um referencial ético aos funcionários e desenvolver novos líderes que também passaram a acreditar na sustentabilidade como um bom negócio.
Cidadãos do mundo
De acordo com Lélio Lauretti, presidente do conselho de administração do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, a primeira condição para o exercício efetivo da liderança sustentável é o reconhecimento do papel das empresas na sociedade moderna. As companhias devem atuar como provedoras de tecnologias, conhecimento e recursos para solucionar os complexos dilemas da atualidade e não apenas de aspectos parciais, como a realização de algumas ações pontuais mais ligadas à filantropia.
O segundo desafio, segundo Lauretti, é aliar o poder que o cargo confere à responsabilidade sobre os colaboradores, no sentido de “usar o poder para garantir o êxito dos subordinados e não apenas puni-los”, ressalta. Para que essa relação se estabeleça, a conduta do líder dever ser sempre guiada pela ética, transparência, solidariedade, humildade, integridade e felicidade. “Quando se faz a opção pelo bem, ou seja, pela Ética, todas essas virtudes relacionadas estarão presentes, automaticamente, e na mesma escala de importância”, acredita.
Valores como a integridade e a diversidade também são orientadores da atuação dos líderes sustentáveis. “Integridade é o elemento básico que criará confiança. Diversidade trará soluções e aceitação para fazer as pessoas se sentirem parte do plano”, defende Lauretti. A partir disso – acredita – o líder deve ser uma figura admirada pelo modo como demonstra paixão tanto para comunicar-se quanto para conduzir os negócios.
Líderes inspirados e inspiradores
Além de ter valores firmes e coerência nas suas atitudes, o líder deve ser capaz de contagiar as pessoas ao seu redor para que toda a equipe trabalhe com os mesmos valores. Segundo Claude Ouimet, vice-presidente da InterfaceFLOR, esse é um desafio porque ele “abandona o conceito de autopromoção e auto-gratificação, que satisfazem o próprio ego” para criar um ambiente, onde as conquistas são coletivas.
Para ter sucesso nessa empreitada o líder deve desenvolver três habilidades, segundo Rolf-Dieter Acker, presidente da Basf para a América Latina: “saber dialogar, envolver os colaboradores, identificar sinergias, antecipar soluções, apontar perspectivas e potencializar diferenças”.
Cabe ao líder também a tarefa de educador. “Ele precisa ter prazer na tarefa de educar, dando de si em benefício dos indivíduos sob sua responsabilidade. E, principalmente, deve ter prazer em servir. Servir ao próximo, ao cliente e à sociedade é a única garantia de perpetuidade para uma organização.”, ressalta Norberto Odebrecht, presidente do Conselho de Curadores da Fundação Odebrecht.
Pensamento sistêmico nos negócios
Houve um tempo em que a expressão “visão holística” provocava o nariz torcido dos líderes acostumados aos métodos cartesianos em suas tomadas de decisão. Era um conceito que soava ingênuo, pouco científico e até nada pragmático. Talvez porque, com o tempo, as empresas descobriram que, além de serem em si um sistema complexo, também integram um outro sistema, mais amplo e não limitado aos seus muros, a visão holística ou “sistêmica” ganhou status nas corporações. Já não se admite, nesses tempos de culto à noção de interdependência, que os líderes tomem decisões desvinculadas de uma análise maior dos interesses dos stakeholders, do meio ambiente e da sociedade.
“O líder em sustentabilidade consegue analisar riscos e oportunidades sob vários pontos de vista. Não enxerga só o que pensa e quer a empresa. Sabe que tudo o que está em volta dela é afetado por sua ação. Ao contrário do líder não sustentável, cuja visão é míope, ele observa o todo, o que é a empresa, onde está instalada, quem ela afeta e quem a afeta”, analisa Flávia de Moraes, gerente geral de sustentabilidade da Philips para a América Latina e Caribe.
Nesse processo de coletivização há, ainda, outro importante desafio a ser superado: o de alterar a cultura da organização para atuar sobre valores mais saudáveis, como o da sustentabilidade. “Se o líder não conseguir provocar essa mudança, todo o esforço estará fadado a produzir resultados de pouca profundidade e duração”, defende Lauretti.
Cultura de oportunidade em substituição a de risco
O enfrentamento dos desafios colocados pela sustentabilidade requer compreensão da complexidade do conceito, sua transversalidade e conexões em toda cadeia produtiva. Cabe ao líder desenvolver essas competências e disseminá-las na sociedade para alicerçar uma cultura na qual as pessoas sejam capazes de enxergar oportunidades onde se costumava ver problemas.
“O aquecimento global, a crise energética, a futura crise da água e a pobreza são grandes temas da humanidade nos quais os líderes devem ver desafios e possibilidades. Para tanto, precisam compreendê-los em todas as suas variáveis. Além de cultura geral, valores consistentes e conduta ética sólida, é importante que sejam pró-ativos e inovadores, tenham visão de longo prazo e perseverança”, ressalta Julio Moura, presidente e CEO do Grupo Nueva.
Até pouco tempo atrás, pensava-se a sustentabilidade com base na lógica de “o que não devo perder”. Raramente aplicava-se a ela a noção de “o que eu posso ganhar”. Não por acaso, o conceito ainda se encontra muito associado a “custo” e não “investimento”. E os que resistem à sua implantação nas estratégias de negócio se apóiam no falso dilema de que é difícil ser competitivo adicionando os custos gerados pelo esforço de ser sustentável. A visão focada no risco reforça o argumento dos que, nas empresas, se opõem à novidade do conceito, principalmente porque ele propõe alterar modelos de produção e práticas consagradas de negócio.
A mudança de paradigmas tão necessária para atingir o desenvolvimento sustentável depende da coesão social, estado em os indivíduos agem movidos por um interesse comum. Portanto, ao catalisar esse processo de mobilização na sociedade, as lideranças, nas diferentes esferas de poder, possuem importante papel na construção da sustentabilidade.
“Embora cada vez menos, ainda existe gente no mundo empresarial que acredita na ética de que todos os meios são válidos para construir resultados de negócio. Quando entramos com o discurso — inclusive com os acionistas — de que é possível atingir bons resultados, investindo na qualidade das ações que privilegiam o coletivo, o meio ambiente e o social, enfrentamos dois opositores. Os céticos, que se manifestam e com os quais se pode dialogar e contra-argumentar. E uma maioria de acomodados que aplaude, mas na verdade não faz nada para a mudança. Essa talvez seja a maior dificuldade para o líder: tirar da zona de conforto essa gente que acha tudo legal, mas não se propõe a mudar nada em sua vida pessoal e profissional para realmente criar uma realidade diferente”, afirma Leal.
Conscientes de que, mais do que uma obrigação moral, a sustentabilidade consiste em um novo paradigma empresarial, cada vez mais corporações tem procurado identificar pontos de intersecção entre os seus negócios e os interesses da sociedade e do planeta, conciliando lucro com bem estar social. Nas que já descobriram esse caminho, o desafio de sustentabilidade tem sido, sobretudo, o de pesquisa, desenvolvimento e inovação de processos, produtos e serviços.
Para Jason Clay, presidente do WWF – World Wildlife Fund, há ótimos exemplos de lideranças “que transformaram crises em soluções. Sempre que penso nisso me ocorre o caso de um líder da fábrica da L’Oreal nos Estados Unidos. Certa vez, a empresa teve um problema com água na cidade em que estava atuando e foi, por essa razão, forçada a mudar o seu plano de processamento de água. O líder estava convencido de que deveria haver um modo melhor de produzir. Descobriu, com o apoio dos funcionários, um jeito de fazer o produto sem usar água. O uso de água foi reduzido no ano seguinte em espantosos 95%”, conta.
Há um consenso entre executivos de empresas de que não se cria uma cultura de sustentabilidade da noite para o dia, nem por decreto e muito menos sem a presença de lideranças comprometidas com o desafio de fazer a travessia de paradigmas. “Implantar um processo como este exige uma mudança em todo o modelo de gestão da empresa. As pessoas precisam perceber que esse processo é bom para elas, para a corporação e para a sociedade. Por mais que o líder tenha a crença, a determinação e a empatia, ele vai precisar das pessoas para fazer a mudança. Logo, deve acreditar nelas e no seu potencial de levar à frente bons projetos”, ressalta Maria Fernanda Ramos Coelho, presidente da Caixa Econômica Federal.
A educação para a inovação

De nada adianta ter presidentes e diretores visionários, se os demais funcionários não estiverem dispostos a aderir às novas práticas requeridas pelo desenvolvimento sustentável. Isso porque a sustentabilidade também está relacionada à inovação, resultante da capacidade dos indivíduos de combinar tecnologias, conhecimentos e recursos para desenvolver novas soluções.
Para que a inovação esteja orientada para a sustentabilidade, as soluções devem ser desenvolvidas coletivamente e considerar os impactos – positivos e negativos – para os negócios, meio ambiente e sociedade no longo prazo. “A sustentabilidade não pode se basear na inovação pela inovação, requer também agir pensando nas gerações futuras e estabelecer relações de ganha-ganha-ganha com os stakeholders para criação de soluções conjuntas que contribuam para o desenvolvimento sustentável”, afirma Carla Bardaro, superintendente de desenvolvimento sustentável do Banco ABN Anro Real.
O banco inseriu o tema da sustentabilidade no Programa de Desenvolvimento de Líderes (PDL), capacitação interna voltada para lideranças, em 2001. Desde então, essa experiência tem sido ampliada para todos os funcionários, assim como clientes, fornecedores entre outros stakeholders por meio de iniciativas como as “Oficinas de sustentabilidade” – inicialmente voltadas para o público interno, hoje são abertas para o público em geral – e o “Espaço Real de Práticas em Sustentabilidade”, ou apenas “Práticas”, workshops voltados para fornecedores, empresas entre outros interessados em conhecer a experiência do banco na implementação do conceito de sustentabilidade.
“Os indivíduos têm que ser protagonistas, o que pressupõe olhar para o novo, reconhecendo que não sabemos tudo e temos muito a aprender. Podemos não ter todas as repostas, mas não temos medo das perguntas”, afirma Carla.
A valorização da diversidade é outro aspecto importante, segundo Thereza Abraão, consultora de educação do Banco ABN Anro Real. “Dentro do conceito de sustentabilidade está o conceito de diversidade, não só relacionado às chamadas minorias de gênero ou étnicas, mas também ao respeito a opiniões e idéias diversas para enriquecer processo. Quem pensa diferente nos ajuda a achar as respostas”, ressalta.
Em busca de novos modelos
O sistema formal de educação não tem evoluído na mesma velocidade em que ocorrem as mudanças na sociedade. Como conseqüência, até mesmo os altos executivos das empresas, governos e demais representatividades da sociedade civil enfrentam dificuldades no tratamento dos novos dilemas econômicos, ambientais e sociais.
“As universidade e empresas devem criar um sistema de ensino que favoreça a compreensão dos sistemas globais, desenvolva o pensamento sistêmico e a capacidade de reconhecer, identificar e valorizar a interdependência; estimule o empreendedorismo, a inovação, a liderança e a convergência de saberes entre os diferentes segmentos da sociedade”, ressalta Jane Nelson, diretora do Centro de Iniciativa para Responsabilidade Social Empresarial da Universidade de Harvard.
A formação de profissionais com essas competências pode ocorrer em diferentes áreas do conhecimento. “Seja nas artes, na Economia e até mesmo na contabilidade, o importante é que o indivíduo não seja submetido a uma lavagem cerebral que o leve a achar que as coisas não podem mudar”, afirma Simon Zadek, presidente da AccountAbility.
Segundo Jane, os modelos e conceitos tradicionais baseados na segregação do conhecimento não são capazes de desenvolver a competência da sustentabilidade. “O ensino da inovação deve superar os limites da sala de aula e ser associado à cidadania. Os alunos devem ser estimulados a ser pessoas cada vez melhores e buscar repostas para questões como a promoção da equidade sem destruir o planeta”, ressalta.
As empresas podem contribuir com a formação dos profissionais ajudando as universidades a refletir qual a educação vai fazer diferença no futuro. Com o objetivo de capacitar seu corpo de funcionários para os novos desafios da sustentabilidade, a Petrobras desenvolveu o Globally Responsible Leadership, criado no contexto do Pacto Global da ONU.
“A empresa foi convidada a criar uma metodologia-piloto para a capacitação do líder globalmente responsável, orientado para o exercício da ética e para a busca do desenvolvimento sustentável, capaz de conciliar desenvolvimento econômico e social”, afirma Walter Brito, gerente geral da Universidade Petrobras.
Essa metodologia, já testada junto aos líderes da Petrobras, será divulgada pelas estruturas da ONU e do EFMD (European Foundation for Management Development) para as instituições de ensino, universidades e escolas de negócio de todo o mundo.
Produtos e serviços socioambientalmente responsáveis
Segundo o consultor Ricardo Voltolini, diretor de Idéia Sustentável, à medida que a sustentabilidade passa a ser abordada com base na noção de oportunidade e não na de risco, o tema vai se deslocando de uma posição marginal para outra central na escala da estratégia de negócios. “Este movimento se deve a uma mudança gradativa do foco no processo interno para um foco no cliente e no mercado e a uma substituição, ainda lenta, mas consistente, da visão meramente compensatória para uma visão de valor adicionado”, ressalta.
Para o especialista, a corporação que, até algum tempo atrás, se preocupava exclusivamente com a redução do desperdício de insumos ou com a manutenção da licença para operar em comunidades, começa agora a perceber que os consumidores querem mais e estão dispostos a comprar produtos ambientalmente responsáveis e socialmente justos, que combinem utilidade, conveniência e valor. “Já não se busca mais ser sustentável apenas para evitar perdas (de recursos naturais, eficiência, reputação, imagem e ambiente de negócios), mas para obter lucros”, afirma Voltolini.
“Hoje, produtos e serviços são cada vez mais semelhantes e, por isso, uma empresa já não pode mais dizer que o seu produto tem qualidade e pronto. Dentro dessa perspectiva, toda relação com o que é de caráter social é o que faz diferença. Quanto mais as empresas avançam na prática de atividades socialmente responsáveis e colocam no mercado produtos que respeitam o meio socioambiental, maior será a conscientização do investidor e do consumidor, permitindo a criação de um círculo virtuoso para a sustentação corporativa”, afirma Cledorvino Belini, presidente da Fiat Automóveis.
São cada dia mais comuns os exemplos de que sustentabilidade gera resultados econômico-financeiros. A DuPont, com a produção de proteína de soja no lugar de insumos químicos, a Procter & Gamble com a adoção de estratégias para promover a inclusão de populações de baixa renda pelo consumo e a Pepsi, com os seus programas que privilegiam fornecedores ligados a minorias, também estão entre os exemplos de empresas que começam a ganhar dinheiro com pressupostos de sustentabilidade. No Brasil, o papel Reciclato da Suzano, os produtos da linha Ekos da Natura, os carros flex, os fundos éticos de bancos, o crescimento das construções verdes,das empresas de reciclagem e produtos orgânicos reforçam a tendência.
O receio de que a humanidade venha a sofrer na pele os impactos das mudanças climáticas – ressaltado depois do relatório do IPCC da ONU – mobilizou os consumidores que começaram a usar mais o seu poder para influenciar mudanças de comportamento nas empresas. Pressionados pela sociedade, os governos também demonstram crescente interesse por regular os mercados, tornando-os menos emissores de carbono e menos agressores ao meio ambiente. Por isso, a lucratividade futura da empresa dependerá da capacidade de se adaptar e até mesmo se reinventar totalmente para atender as novas demandas da sociedade.
“O poder está com as pessoas. Sejam elas clientes, consumidores ou eleitoras. Não existe uma boa empresa na Terra que não escute seus clientes. Na General Electric, por exemplo, não se gasta tempo, dinheiro e esforços desenvolvendo novas energias e tecnologias limpas à toa. Eles estão antevendo uma demanda – que vem dos clientes. O Wal-Mart também começou a rever seus conceitos porque a reputação deles estava em jogo. Isso não é caridade ou altruísmo, é uma questão apenas de ouvir seu público”, afirma Ray Anderson, CEO da InterfaceFLOR.