Um jogo de ganha-ganha com regras claras e respeitadas
A expansão das parcerias intersetoriais é um fenômeno mundial. No Brasil, cada vez mais governos, empresas e organizações da sociedade civil reúnem esforços, recursos e competências em torno de objetivos comuns. Muito novo, e em processo de aperfeiçoamento, este tipo de arranjo enfrenta algumas resistências de parte a parte. Para as organizações de terceiro setor, governos são considerados parceiros fundamentais, mas difíceis de lidar, e empresas, embora mais ágeis, tendem a transformar os projetos sociais em “produtos”. Já o segundo setor vê com reservas a falta de transparência, a dificuldade de diálogo e a gestão pouco profissional das organizações sociais. Respeitar as naturais diferenças é o primeiro passo para uma parceria bem-sucedida.
Bete Alina Skwara
Definida pelo dicionário Aurélio como a reunião de pessoas para um fim de interesse comum, parceria é um desses termos que, por excesso de uso, normalmente indevido, tendem a se tornar cada dia mais vagos em seu real sentido. Se no mundo empresarial é utilizada para designar boas relações comerciais, no terceiro setor, a palavra quase sempre vem associada ao ato de captar recursos. Com a disseminação deste tipo de idéia, sem dúvida reducionista, banaliza-se um conceito mais amplo.
Há hoje um consenso no País de que a solução mais completa será sempre aquela que nascer da aliança entre governos, empresas e organizações da sociedade civil. Nem sempre fáceis, mas importantes e muitas vezes estratégicas para o sucesso de uma determinada ação social, as parcerias intersetoriais costumam gerar bons resultados porque, segundo Marlova Noleto, diretora técnica da Unesco no Brasil aproveitam o que cada um tem de melhor reunindo ações que nenhum dos atores conseguiria realizar sozinho. Em sua avaliação, a despeito de dificuldades decorrentes de conflitos de interesses, de linguagem e de modos de ver o mundo, as parcerias se ampliam no País e já podem ser observadas em vários níveis: entre organizações internacionais e instituições do terceiro setor, terceiro setor e empresas, terceiro setor e governo e até os três juntos.
O movimento de expansão das parcerias não é exatamente um fenômeno local. De acordo com o professor James Austin, pesquisador da Universidade de Harvard, o interesse pela composição de forças intersetorial cresce em todo o mundo. E muito rapidamente. “Líderes corporativos, governamentais e de ONGs estão descobrindo os benefícios mútuos de criar alianças intersetoriais”, escreveu.
Bons exemplos de parceria até em áreas com evidente conflitos de interesses
No Brasil, há exemplos de boas parcerias para todos os gostos e crenças. Até em áreas historicamente marcadas por conflitos de interesses nem sempre conciliáveis, como a ambiental. Na região do Parque Nacional das Emas em Goiás, o Ibama, a TNC- The Nature Conservancy e a Fundação Emas atuam juntas para promover a adoção de novas práticas agrícolas, aumentando a produtividade e diminuindo os problemas gerados pela erosão dos solos.Como o Código Florestal exige de cada propriedade na região de cerrado, no mínimo, 20% de área preservada, muitos proprietários rurais já utilizam esse espaço para atividades produtivas sem descambar para a ilegalidade nem para a degradação ambiental. Esta situação só foi possível porque a TNC desenvolveu uma parceria com o Ibama, que acompanha os produtores na estruturação de um sistema capaz de permitir a criação das reservas, previstas na lei, fora da propriedade. Assim, elas ficam em locais mais adequados para a conservação da biodiversidade e com menor fragmentação entre uma área e outra. “A TNC dá apoio e consultoria para treinamento de nossos técnicos no uso de ferramentas que propiciam interpretação e uso de imagens de satélite, GPS e outros dados correlatos”, diz Ary Soares dos Santos, gerente-executivo do Ibama, em Goiás.
Disponibilidade para diálogo é pré-condição para o sucesso de uma parceria
O avanço no Parque das Emas só foi possível porque as partes demonstraram disponibilidade para conversar. E, a partir de um diálogo mediado pelo interesse comum, encontraram pontos de contato entre as suas diferentes missões. Para o gerente do Ibama, a parte mais complexa numa parceria qualquer que ela seja costuma ser o Governo. “Temos uma legislação rígida a seguir. Aceitar ou repassar recursos, por exemplo, sejam eles financeiros ou não – como equipamentos – é sempre uma via crucis”, conta Santos. Mas, em seu entendimento, parcerias deste tipo evoluíram muito e para melhor nos últimos anos na medida em que “as regras têm ficado mais claras e os objetivos, cada vez mais de domínio publico.”
Na visão de Santos, a experiência da TNC pesou favoravelmente no êxito dessa parceria. Criada em 1951 nos EUA, e no Brasil desde a década de 80, a organização escolheu fazer parcerias como uma estratégia habitual de atuação, uma espécie de metodologia de trabalho. “Nunca é um mar de rosas”, garante Ana Cristina Barros, da diretoria da entidade, para quem o principal problema costuma ser a falta de flexibilidade das organizações de terceiro setor, devida a aspectos ideológicos.
“No terceiro setor a questão ideológica cria impedimentos para um diálogo mais aberto. Conversar com um empresário, por exemplo, não significa concordar com tudo o que ele diz. Formar uma parceria requer, muitas vezes, que uma e outra parte compreendam suas diferenças e busquem pontos comuns”, conclui Ana Cristina.
Parcerias com governos são vistas como mais difíceis
Ao analisar a evolução das parcerias nos últimos anos, Marlova acredita que o governo atual alcançou um excelente nível de articulação com a sociedade civil. No entanto, considera que as parcerias com o governo não evoluíram o suficiente, nos últimos anos, nem mesmo com a instituição de um Marco Legal. Para a diretora da Unesco, a falta de definições conceituais ainda constitui um entrave.
O Instituto Sou da Paz está acostumado a fazer parcerias com governos. E também encontra algumas dificuldades práticas. Fundada em 1999, na cidade de São Paulo, com a missão de contribuir para a efetivação de políticas públicas de segurança e prevenção da violência, a organização mantém contato com as diversas esferas governamentais como parceira na atuação junto à comunidade e até como beneficiária de seus recursos. Em ambas esbarra na falta de compreensão clara quanto ao seu trabalho. Para minimizar o problema, tem feito treinamentos com seus interlocutores.
Como exemplo Mariana Montoro, gerente de Mobilização, cita a atuação junto às comunidades jovens do entorno de praças abandonadas em São Paulo. O Sou da Paz estimula-os a fazer uso e melhorias no espaço em seu próprio benefício. “Ensinamos os meninos da comunidade a procurar as subprefeituras das regiões onde moram para, eles mesmos, reivindicarem suas necessidades. O Poder Público, neste caso, para cumprir bem seu papel, precisa compreender o que propomos, atendendo os jovens e incentivando-os a integrar atividades que os afastem da criminalidade”, diz.
De acordo com a experiência do Sou da Paz, flexibilizar regras e mudar comportamentos constituem desafios importantes para os parceiros governamentais. Uma revisão de papéis se faz necessária. Mariana menciona o caso do Prêmio Polícia Cidadã, uma ação de grande visibilidade do Instituto, cujo propósito é identificar e premiar boas práticas policiais que solucionam um problema de segurança pública de modo eficaz e com total respeito à lei. “Trata-se de um prêmio outorgado pela sociedade civil. Mas o policial é quem deve inscrever a experiência de destaque. Inicialmente, esbarramos em algumas questões burocráticas, como a hierarquia da polícia. Foi preciso trabalhar forte para que não houvesse necessidade de envolvimento das chefias no processo dos candidatos ao prêmio”, explica.
Também experiente em parcerias, a Cufa – Central Única de Favelas, do Rio de Janeiro enfrenta sérios problemas quanto à descontinuidade de processos em andamento, característica do sistema político de um país que, a cada dois anos, realiza eleição em algum nível. “Nesses acordos, os projetos muitas vezes ficam a mercê de conveniências políticas e, quando mudam as administrações, nem sequer os compromissos são honrados”, critica Marilza Athayde, coordenadora de finanças da organização.
Para a Cufa, a estratégia de parceria, com governos e empresas, tem se mostrado o melhor modo de alcançar seus objetivos. Por este motivo –lembra Marilza – a organização preparou-se para formar relações firmes e coerentes com diferentes parceiros ao mesmo tempo e prestar-lhes contas conforme as regras estabelecidas por eles.
No programa Compatibilização do meio ambiente e agricultura da TNC, por exemplo, a organização mantém três projetos diferentes, em três locais e com três parceiros distintos, orientados pela mesma meta: buscar o cumprimento da legislação por parte dos proprietários rurais na manutenção da reserva de floresta legal em suas propriedades.
Conceito teve origem na iniciativa privada
A idéia de cooperação pode dar a impressão de que este nasceu no terceiro setor. Mas a história é outra. Segundo Marlova, o conceito originou-se no campo empresarial, como conseqüência “da concepção de que, em um mundo globalizado e competitivo, é preciso cada vez mais somar forças e evitar o paralelismo e a superposição de iniciativas”.
Na opinião do gerente do Ibama, o dinamismo e a agilidade das empresas, entre outras características, criam ambiente mais propício para as parcerias. Mas condições favoráveis não significam necessariamente parcerização fácil. As empresas têm maior experiência em estabelecer parcerias com outras empresas em torno de objetivos negociais. Quando elas se dão com organizações sociais, a facilidade diminui, em grande medida porque mudam os critérios, as expectativas, as finalidades, as linguagens e os modos de avaliar. A inexperiência abre espaço para uma certa insegurança que acaba resultando, em muitos casos, em decisões verticalizadas e unilaterais ou em mecanismos de controle tidos como “camisas de força” pelas organizações de terceiro setor. A parceria entre os dois setores é uma relação potencialmente promissora que necessita de aperfeiçoamento na prática. E isso só acontecerá quando cada uma das partes sentar à mesa desarmada de seus preconceitos, de visões estereotipadas e de resistências. Empresas devem compreender que nem todas as organizações são pouco transparentes, fechadas para o diálogo e incompetentes em sua gestão. As organizações sociais precisam entender que nem todas as empresas querem transformar seus projetos em produtos.
Há casos mais complexos. A área ambiental está repleta de situações marcadas por sérias contradições em que interesses conflitantes acabam por gerar desconfiança. “Quando dizemos que as empresas representam um parceiro importante, tem muita gente da comunidade de ONGs que reage negativamente. No campo ambiental, há uma grande quantidade de casos em que a empresa é ao mesmo tempo um parceiro e o próprio agente de degradação”, adverte Ana Cristina, da TNC.
Em primeiro lugar – segundo Marlova – é preciso um ajuste conceitual entre as partes. Por exemplo: utilizados indistintamente para desginar acordos de cooperação entre setores, os termos parceria e aliança estratégica são, de fato, sinônimos? “Não está completamente errado falar estas duas expressões como se fossem a mesma coisa”. No entanto, há diferenças, em uma e outra, na duração dos acordos e na forma como se estabelece o relacionamento. Para a diretora da Unesco, a parceria consiste na reunião de indivíduos para certos fins com interesses comuns, uma associação em que as partes são responsáveis apenas pelo que lhe cabe no acordo e o retorno se mede com base na sua participação. Já o termo aliança significa um pacto de amizade e cooperação entre diferentes povos com um objetivo comum. A expressão aliança estratégica constitui uma espécie de estágio seguinte, que indica uma associação voltada para a conquista de melhores posições e objetivos.
Na opinião de Marlova, a demanda por parcerias ocorre a partir da constatação de três necessidades principais. A primeira é a percepção de uma lacuna entre o que a organização gostaria e o que ela pode realizar com os recursos de que dispõe. A segunda relaciona-se à escassez dos recursos vinculada ao aumento da competição por espaço e à necessidade cada vez maior de intervenção nas questões sociais. E, finalmente, uma terceira refere-se à procura de novas capacidades na medida que os limites entre as ações das organizações se tornam indefinidos.
Para a diretora da Unesco, parcerias ou alianças equivalem a um casamento. Entre os entrevistados de Idéiasocial, é unânime a opinião de que as responsabilidades devem ser divididas igualmente entre as partes, discutidas e avaliadas permanentemente. Elas precisam se sentir responsáveis pelo sucesso ou o fracasso do que acontece. Minimizar as diferenças requer – conforme Marlova – habilidade tanto para começar, quanto para desenvolver uma parceria. “Tudo deve ser negociado para satisfazer todos os envolvidos e dar resposta para o que cada uma das partes espera, visando sempre o bem público, evidentemente”, explica a autora do livro Parcerias e Alianças Estratégicas: Uma Abordagem Prática, publicado pelo Instituto Fonte.
Crenças que levam a equívocos de compreensão
Para a diretora da Unesco, toda parceria pressupõe confiança e cooperação, sem privilégios para os mais fortes ou com mais recursos financeiros na hora de definir como o trabalho vai ser conduzido. As regras devem ser definidas em comum acordo, já que se trata de uma relação de colaboração e não de subordinação. Competição é uma idéia fora de propósito.
Os objetivos podem até ser diferentes. Só não podem se contrapor aos da outra parte, prejudicando interesses. As diferenças devem ficar bem claras desde as primeiras conversas.
Para ser bem-sucedida, uma parceria depende de um conjunto de fatores, alguns dos quais já discutidos ao longo desta matéria. O modo como ela é estruturada e mantida pode gerar desde resultados positivos até grandes equívocos. Acordos com organismos internacionais, por exemplo, costumam resultar em ganhos técnicos. Mas nem todos dispõem de recursos ou estão interessados em colocar os que têm nos projetos apresentados, pois possuem linhas de investimento muito claras e restritas.
Como foi mencionado no início deste texto, a associação do termo parceria com captação de recursos, além de reduzir o conceito, gera também confusões relevantes. Segundo Marlova, trata-se de uma linha de raciocínio arriscada. A questão financeira faz parte da viabilização de um projeto mas não é seu objetivo final nem o único quesito a ser considerado. O dinheiro em si não elimina diferenças de pensamento muito menos assegura afinidade nas formas de trabalhar.
Ainda segundo Marlova, como as parcerias congregam pessoas e exigem, portanto, ação em grupo, flexibilidade e segurança são atributos fundamentais. Para tanto, todos os envolvidos precisam estar abertos a ceder e negociar mesmo no meio dos processos. Ter parceiros não é aval de que se está fazendo um bom trabalho. Mantê-los por um longo prazo pode ser um indício. Desde que associado a resultados concretos.
Fazem parte das parcerias e alianças
-Compartilhar riscos e sucessos
-Obter economia de escala e resolver limitações financeiras
-Acessar novas frentes de atuação
-Ampliar a atuação geográfica
-Alavancar conhecimentos específicos
-Manter um compromisso de longo prazo
-Participação e compartilhamento de capacidades, recursos e bens envolvidos
-Detalhamento das ações, tanto do grupo como as individuais
-Preservação de identidade e autonomia
-Compartilhar a estratégia como ponto central e comum.
Mitos das parcerias e alianças *
-Os parceiros mais fortes ou com mais recursos definem as condições do acordo
-Pode existir competição entre os parceiros durante o acordo
-É impossível atuar em conjunto com objetivos diferentes
-Trabalhar em parceria sempre é bom
-Parceria pressupõe desigualdade e conflitos de interesse
-Parceria e captação de recursos é a mesma coisa:
-Buscar parcerias é uma forma indireta de obter recursos financeiros
-Não há necessidade de se preocupar com flexibilidade e segurança da parceria
-Alta identificação com a missão não permite estabelecer parcerias
-Só o fato de buscar parcerias já credencia a organização para o sucesso
-Há diferença entre parceria e aliança estratégica
* Fonte: Parcerias e Alianças Estratégicas: Uma Abordagem Prática, de Marlova Noleto