Os novos líderes da sustentabilidade

Há pensadores do mundo corporativo que não se contentam em oferecer mais do mesmo. Por isso, gostam de surpreender com ideias e abordagens originais a cada novo livro. Peter Senge é um deles. Um dos mais importantes especialistas mundiais em gestão do conhecimento organizacional, ele acaba de lançar no Brasil A Revolução Decisiva – Como Indivíduos e organizações trabalham em parceria para criar um mundo sustentável. (Campus Elsevier, 353 páginas).
De cara, vale dizer que é obra imprescindível para quem trabalha com sustentabilidade nas corporações. Nela, o professor do Massachusetts Institute of Tecnology (MIT) mostra como empresas líderes de todo o mundo estão transformando – com criatividade – práticas de negócio convencionais em estratégias ousadas para a criação de um mundo sustentável. Amparado em bons casos, argumentação aprofundada e indicação de ferramentas úteis, Senge e outros quatro co-autores (Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur e Sara Schley) dão ao público, mais do que alimento nutritivo para reflexão, um instrumento para arquitetar mudanças sustentáveis nas organizações.
Acostumado a conviver com líderes das mais importantes corporações mundiais, Senge dedica – como de costume – algumas boas reflexões ao papel da liderança na revolução rumo ao desenvolvimento sustentável. Uma de suas primeiras conclusões é que, no trabalho com mudança organizacional e sistêmica, há muita dificuldade em identificar os líderes ou os potenciais de liderança. Com o tema da sustentabilidade não é diferente. Nem sempre os líderes sustentáveis são os CEOs, os presidentes ou ocupantes de posições elevadas na hierarquia de uma empresa. Também – em sua análise – esses sujeitos quase nunca são os mais populares, que procuram capitanear campanhas barulhentas em defesa de mudanças. Normalmente, eles se movem por paixão ao tema e atuam, muitas vezes anônimos, para transformar as organizações de baixo para cima.
Na observação de Senge, o que os caracteriza é o espírito pragmático e visionário, a preocupação com o futuro e a desconfiança de respostas superficiais, incompletas, descontextualizadas e simplistas. Como poucos, eles compreendem como funcionam as organizações onde trabalham e sabem o que precisam fazer, sem alardes, para mudá-las. No âmbito de suas atribuições, dedicam-se a essa tarefa com perseverança. Tomando emprestado o tema do último artigo, podem ser classificados como uma mistura de catalisadores com ativistas.
Para encontrá-los, Senge recomenda socorrer-se na periferia das organizações – longe, portanto, dos que detém o poder – isto é, nos lugares onde estejam os indivíduos menos comprometidos com o status quo e mais abertos – de coração e mente – às inovações capazes de gerar processos e produtos mais sustentáveis.
A periferia, nesse caso, nada tem a ver com classificações de natureza social. Está mais relacionada ao modo pelo qual diferentes grupos lidam com a mentalidade, a estrutura e o poder organizacionais típicos da era industrial. Nas empresas, periféricos são, por exemplo, jovens que ainda não incorporaram os modelos mentais corporativos prevalentes ou os vícios de raciocínio do mercado. Podem ser também as mulheres cujo estilo de liderança – mais sensível e cuidador – é radicalmente diferente do adotado pelos homens.
Já na sociedade, compõem essa periferia as novas empresas, os novos empreendedores sociais e os jovens inovadores dos países fora do círculo dos mais desenvolvidos. Segundo Senge, as mudanças necessárias para realizar o desafio que ele chama de 80-20 (redução de 80% das emissões de carbono em vinte anos) demandarão milhões de líderes de todos os tipos, muitos dos quais sem autoridade formal para o exercício dessa liderança. Isso não significa que CEOs apaixonados deixem de ser importantes. Mas que eles, sozinhos, não serão suficientes. Se quiserem mudar para valer, precisarão contar com líderes menos visíveis, adotando novas formas de colaboração para identificar questões relevantes e converter boas ideias em soluções práticas.
Em defesa de sua tese, Senge usa a metáfora de uma bolha para designar o pensamento clássico da era industrial. Para o especialista, o que prejudica na identificação desses novos líderes é que os mercados estão acostumados a pensar, agir e trabalhar em soluções ainda presas ao paradigma industrial do extrair-produzir-descartar.
Sob essa visão passadista de mundo, a liderança aparece sempre relacionada ao poder formal. Se não houver uma mudança profunda – crê – essa mentalidade dificultará o surgimento de novas lideranças indispensáveis para a mudança sustentável. Já há, sim, bons inovadores fora da bolha, trabalhando em silêncio. Ao questionarem os modelos mentais consagrados, até hoje intocáveis, eles estão apontando caminhos alternativos para enfrentar os problemas da insustentabilidade, por meio de redes de liderança capazes de pensar e organizar um novo sistema de produção.
Artigo publicado no jornal Gazeta Mercantil em 17/02/2009.