Na opinião da maioria dos especialistas ouvidos para este estudo NEXT, antes de escolher as ferramentas mais adequadas para a gestão de sustentabilidade, o recomendável é estabelecer uma definição clara do conceito em relação às especificidades do negócio. Uma empresa só consegue medir, monitorar e gerenciar se souber exatamente quais são os seus impactos socioambentais e o quanto eles estão ligados aos seus objetivos estratégicos.

Embora algumas boas práticas possam ser replicáveis, deve-­se evitar, sobretudo, recorrer a receitas prontas, simplesmente porque, apesar de parecerem facilitar processos, elas costumam não caber na realidade de cada empreendimento: o que vale para uma determinada companhia consagrada em sustentabilidade do setor bancário, por exemplo, não necessariamente se aplica a uma mineradora, uma automobilística ou um varejista, na medida em que a incorporação do conceito varia conforme as diferentes prioridades de negócio, os desafios, as externalidades, a cultura corporativa, os stakeholders e os sistemas de gerenciamento.

Ferramentas de gestão para a sustentabilidade: cinco grandes desafios

O processo de escolha das ferramentas de gestão passa por uma reflexão sobre questões básicas: quais oportunidades e/ou ameaças a sustentabilidade gera para a organização? Como a companhia se posiciona estrategicamente diante dos desafios apresentados? Como transformar desafio em oportunidade, integrando-­a à estratégia central?

Embora o crescente número de ferramentas disponíveis dificulte a escolha e o uso pelos gestores, questionamentos bem conduzidos levam a uma seleção eficaz daquelas que permitem estruturar e integrar a sustentabilidade ao negócio segundo os diferentes estágios de desenvolvimento de cada empresa. Se adequados, esses instrumentos atendem às necessidades das organizações em diversas etapas, contribuem para processos de aprendizagem, autoavaliação, prestação de contas, incorporação de princípios de responsabilidade socioambiental e ainda auxiliam no cumprimento das metas.

Ao selecionar uma ferramenta, o gestor precisa ponderar entre as limitações e os benefícios de sua escolha. Considerará, assim, aquela que influenciar no comportamento da organização de maneira desejável e previsível, para promover uma mudança significativa, direcionada e monitorada, que impacte seus processos organizacionais com vistas tanto na sustentabilidade da empresa quanto do planeta.

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Desafio 1 – Mapear e mensurar as externalidades

Usar ferramentas que possibilitem identificar os impactos socioambientais e calcular as externalidades com a máxima precisão.

Em geral, o mercado não integra aos preços dos produtos os custos das externalidades (o que não parece apropriado nos dias de hoje, diante de tantos desafios de sustentabilidade pedindo novos comportamentos). Mapeá-las e mensurá-las, portanto, com métricas que permitam determinar o valor econômico do uso dos recursos naturais e a dependência das empresas em relação aos serviços ecossistêmicos, ganha cada vez mais força como tendência, a fim de reduzir riscos e assegurar os negócios no longo prazo. Leia mais.

Desafio 2 – Definir a materialidade e os objetivos estratégicos

Compreender, a partir de um exercício de priorização dos grandes temas materiais, o que é realmente relevante de se mensurar, a fim de, por meio de objetivos estratégicos inseridos no planejamento da companhia, gerar valor de sustentabilidade para a empresa.

Qualquer gestor sabe que, sem identificar e priorizar temas relevantes, os esforços para inserir a sustentabilidade negócio tornam-se imprecisos e ineficazes. Contudo, um processo bem realizado de materialidade exige uma atitude não exatamente comum nas empresas: ouvir.

Somente com stakeholders internos e externos envolvidos na escolha de temas materiais, as companhias conseguirão definir objetivos estratégicos de sustentabilidade mais realistas. Embora o exercício da escuta ativa venha até conquistando espaço nas empresas, o desafio encontra-se, muitas vezes, no que fazer com as informações levantadas. Avaliá-las e sistematizá-las de acordo com a relevância permite construir massa crítica consistente para uma materialidade ampla e inclusiva. Leia mais.

Desafio 3 – Transversalizar a gestão responsável nas empresas

Implantar a sustentabilidade em toda a organização, e não apenas em uma ou outra área, utilizando um conjunto de ferramentas e sistemas.

A alta gerência também precisa se convencer de que sustentabilidade é extremamente importante para a organização. A urgência imposta pelos problemas atuais do aquecimento global, da crise hídrica e da corrupção nas empresas já não permite ao conselho diretivo se dividir em conflitos. E, a menos que os líderes compreendam a oportunidade estratégica do tema, dificilmente haverá êxito em implementá-­lo em toda a corporação. Leia mais.

Desafio 4 – Gerar valor compartilhado

Tornar tangíveis os capitais ambiental e social para conjugá-los com o financeiro, demonstrando uma nova forma de geração de valor no curto, médio e longo prazos.

Ter uma visão sistêmica ao tomar decisões e priorizar ações que gerem benefícios não apenas no curto, mas também no longo prazo, considerando o que é bom para o negócio e para as partes interessadas, é um dos principais desafios contemporâneos das organizações. Leia mais.

Desafio 5 – Promover a conectividade de ferramentas

Buscar cada vez mais a integração de diferentes instrumentos de gestão da sustentabilidade para, assim, evitar o desperdício de esforços/processos que não conversam entre si e construir respostas simples para um tema de abordagem geralmente complexa.

Atualmente, as empresas têm à sua disposição múltiplas ferramentas de gestão da sustentabilidade, selecionadas conforme contextos e propósitos específicos. O desafio imposto, dado o vasto repertório de instrumentos, é conectá-los estabelecendo uma linguagem comum em torno de definições, conceitos e indicadores, a fim de otimizar processos e minimizar desperdícios. Leia mais.

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