O consultor Ricardo Voltolini concluiu recentemente seu segundo livro e encaminhou, hoje (16/jul), à Editora Campus Elsevier. Intitulada Escolas de Líderes Sustentáveis: como as empresas estão educando os seus líderes para a sustentabilidade, a obra será dividida em duas partes: a primeira faz uma análise sobre os desafios da educação executiva em relação ao tema; a segunda reúne os perfis e os cases de 10 presidentes de empresas integrantes da segunda etapa da Plataforma Liderança Sustentável. O lançamento está previsto para o dia 24 de outubro, quando um grande encontro de líderes marcará o início da terceira fase da PLS, em São Paulo.

“Com o livro já encaminhado à editora, vou dedicar os próximos dois meses a estudar as empresas e os líderes que farão parte da terceira etapa da Plataforma Liderança Sustentável. O tema será Estratégia. Nosso crivo é rigoroso: consultamos 70 especialistas para levantar nomes, selecionamos os mais indicados e começamos um processo de análise para verificar os mais enquadrados no assunto em questão”, afirma Voltolini.

Movimento que visa inspirar, conectar e educar jovens líderes para os desafios e as oportunidades da sustentabilidade, a PLS teve início em 2011, com uma etapa inspiracional, da qual fizeram parte líderes-referência na inserção do tema nos negócios, como Fábio Barbosa (ex-Santander e, atualmente, Abril S.A.), Guilherme Leal (Natura), Paulo Nigro (Tetra Pak), José Luciano Penido (Fibria) e Franklin Feder (Alcoa).

A segunda etapa do movimento – focada na educação de gestores – conta com 10 outros presidentes, cujos insights e exemplos compõem o novo livro de Ricardo Voltolini. Se você ainda não sabe quem são eles, confira nas páginas a seguir; se já conhece, relembre as ideias desses empresários e se inspire. Mais detalhes estarão em Escolas de Líderes Sustentáveis. Aguarde!

Marise Barroso | Masisa

“Onde há ética, não há dúvida.”

A sustentabilidade é, praticamente, intrínseca ao caráter feminino. Os diferenciais da liderança feminina sempre acompanham Marise Barroso, presidente da Masisa. “Fazer, continuar, perseguir, persistir: isso é muito característico das mulheres”, diz.

Para Marise, “a única possibilidade de termos um mundo mais sustentável no curto prazo é engajando mais mulheres na liderança”. E, embora paixão e sensibilidade no trabalho tenham muita importância em sua trajetória de líder, métodos e processos foram imprescindíveis para sua formação. “Com a ferramenta Sustainability Scorecard (SSC), que define metas estratégicas e garante a eficiência do triple bottom line, aprendi a praticar o que acreditava: aliar resultados econômicos, sociais e ambientais e, ainda, potencializar uns com os outros.”

Eleita em 2011 uma das 16 empresas mais sustentáveis do mundo emergente, a Masisa destaca-se por fabricar painéis de madeira com baixa emissão de formol. Isso representa custos 8% mais elevados, mas “onde há ética, não há dúvida”, diz Marise. Afinal, um dos mais importantes papéis do líder é engajar por propósitos, pelo exemplo.

Britaldo Soares | AES Brasil

 

“Encarar os problemas de frente também é sustentabilidade.”

Quando assumiu o cargo de CEO da distribuidora de energia AES Brasil, Britaldo Soares confessa que sustentabilidade não era assunto de muita relevância na empresa. “Precisava reposicionar a companhia perante os mais variados stakeholders”, conta. Iniciar a inserção do tema no negócio com medidas pontuais representou um grande passo; mas, após dois anos de investimentos, o recebimento de um prêmio mudaria para sempre as ideias do presidente.

“Aquilo me incomodou muito. A premiação era importante, mas reconhecia uma iniciativa específica da empresa. Notei como nossas práticas eram desordenadas, não engajavam os funcionários numa mesma direção. Aí caiu a ficha”, explica Soares. A lição tirada? “Encarar os problemas de frente também é sustentabilidade.”

Ao longo de dois anos, a AES Brasil desenvolveu sua própria Plataforma de Sustentabilidade, para alinhar os princípios e compromissos da companhia com o tema. Aqui, outro desafio para o líder: como fazer dessa política algo inerente ao negócio, que não fosse cortado da gestão na primeira dificuldade financeira? “Pés no chão, pés no negócio”, responde. Assim, a Plataforma passou a integrar o planejamento estratégico, de longo prazo, para cerca de 400 líderes dos diferentes setores da companhia.

Aplicar esse plano na prática exigiu um processo de educação para mostrar aos 7.500 funcionários da AES Brasil qual o papel de cada um na gestão sustentável e provocá-los a colocá-la em prática. A meta ainda não foi atingida, mas, para Soares, líderes cada vez mais engajados podem garantir o sucesso da empreitada.

Oscar Clarke | HP

 

“A agenda da sustentabilidade deve partir das lideranças.”

Filho de um inglês com uma piauiense, Oscar Clarke, presidente da HP, considera a diversidade fundamental para compreender as ideias e práticas socioambientais. “A sustentabilidade na minha família era de tal grandeza que nós todos nos entendíamos, mesmo com as limitações dos idiomas”, brinca. No respeito às diferenças e na harmonia entre elas reside, talvez, um dos primeiros insights do líder sobre o tema.

No entanto, o que realmente modificou os valores de Clarke e o fez olhar para a sociedade, as pessoas e o próprio planeta de forma diferente foi uma “experiência sobrenatural”. Durante uma manobra em um teste para se habilitar como piloto de acrobacias, o presidente da HP perdeu o controle da aeronave. Depois dos três giros programados, desesperou-se, soltou o manche e aguardou a tragédia. Inexplicavelmente, porém, a aeronave restabeleceu o voo horizontal e ele conseguiu pousar em segurança. Na época, agnóstico, mudou de imediato seu posicionamento.

Segundo Clarke, a história mostra algumas características do líder sustentável, como a esperança, o otimismo e a valorização das pessoas e do ambiente. Ele considera seu dever transmitir esses valores aos seus colegas de trabalho, a fim de motivá-los e engajá-los numa mesma causa. Conforme conta, “já em 1957, numa reunião com lideranças da empresa, os fundadores da HP firmavam o compromisso da companhia com o desenvolvimento social e ambiental”.

O relato confirma a crença de Clarke de que a agenda da sustentabilidade deve partir da liderança. Afinal, “na condição de líderes, cabe a nós o papel de contagiar positivamente a empresa, a sociedade e o ecossistema em que vivemos”.

João Carlos Brega | Whirlpool

 

“Sustentabilidade é um valor. Parcerias devem ter afinidades de propósitos.”

Quando pequeno, o atual presidente da Whirpool, João Carlos Brega, costumava ouvir de seu pai: “Menino, apaga essa luz, que eu não sou sócio da Light!” Hoje, o líder ouve de suas filhas praticamente a mesma mensagem, mas, segundo ele, com conotações bem distintas: “Apaga a luz do quarto, pai, porque não tem ninguém usando.”

Brega acredita que tanto a sua geração quanto a de seu pai carregavam uma ideia de sustentabilidade pautada por imposição, custo, curto prazo e individualismo. Só depois, com o choque do petróleo, surgiram as percepções de escassez de recursos, de problemas comuns, da importância do médio e longo prazos. Já as novas gerações trazem consigo a consciência no lugar da imposição; da perpetuidade em vez da escassez. “O conceito evoluiu nesse sentido. É o que estamos vivendo hoje”, explica o líder.

Nesse cenário, para garantir a sustentabilidade de seu negócio, a Whirlpool não só engaja seus líderes e funcionários na causa como também todos os envolvidos em sua pegada econômica, social e ambiental. Por meio de uma auditoria, fiscaliza se seus fornecedores atendem aos critérios de economia verde da empresa. Na cadeia do aço, por exemplo, sete companhias já os cumprem e seis se comprometeram a caminhar na mesma direção.

“Como líderes, temos de atuar com consciência, tendo na sustentabilidade um valor e gerando parcerias por afinidades de propósitos”, sentencia Brega.

Rodrigo Kede | IBM

“Mais importante do que ser generoso é ser genuíno.”

Presidente da IBM, Rodrigo Kede tem o desafio de, em tempos de crise global, levar adiante uma crescente preocupação da empresa com a formação de lideranças não apenas sob o ponto de vista técnico, mas, principalmente, de valores, “tais como sustentabilidade, senso de coletividade, confiança e diversidade”, conforme explica.

O ano era 2008. Em meio aos prejuízos gerados pela bolha do mercado imobiliário americano, a IBM apostou e pôs em prática o programa Corporate Service Corps, que consiste basicamente em selecionar líderes, executivos, funcionários e colaboradores da empresa em todo o mundo para levá-los a países emergentes a fim de que apliquem seus conhecimentos e técnicas em soluções de problemas desses lugares. Segundo Kede, “em geral, quem passou pela experiência diz ter sido um dos maiores aprendizados da vida”.

Mais de 30 países e 100 cidades já foram auxiliados pelo CSC. O Brasil já recebeu 160 profissionais dos mais diversos lugares do mundo e, por sua vez, enviou mais de 80 a países como Gana, Camboja, África do Sul, Vietnã e Polônia. As atividades são as mais variadas, desde melhorias na distribuição de água de um município ao uso de tecnologias de gestão para otimizar a segurança pública.

A prova da eficácia do programa é a implementação de modelos semelhantes por várias empresas. Mas “não adianta fazer porque alguém já fez, porque é moda. Mais importante do que ser generoso é ser genuíno”, destaca Kede. “As pessoas se conectam umas às outras e às instituições por princípios. Os valores nos unem.”

Alfred Hackemberger | BASF

“Sustentabilidade é, hoje, uma competência.”

 

Em 2050, o Brasil será o maior fornecedor de alimentos do mundo. A responsabilidade para com a agricultura sustentável é, portanto, muito ampla em relação às atividades da BASF. Presidente da companhia para a América do Sul, Alfred Hackemberger afirma: “Sustentabilidade é, hoje, uma competência na empresa.”

Na Alemanha, país de origem da BASF, as mais modernas autoestradas, fazendas e fábricas convivem em harmonia no mesmo espaço com casas históricas, fachadas tradicionais e com o meio ambiente. Lá, portanto, tecnologia, inovação e sustentabilidade caminham muito bem juntas.

Inspirada pelos exemplos do exterior, a BASF criou a Fundação Espaço ECO e passou a explorar mecanismos para “mensurar a sustentabilidade”, e, assim, as ações da companhia se tornaram mais objetivas. Poder mostrar ao mundo – com estatísticas – o quanto a agricultura brasileira pode ser sustentável se tornou uma verdadeira causa.

Para levar esse aprendizado a toda a organização, foi criado o Time Virtual de Sustentabilidade, integrado por jovens e potenciais líderes, que contam com capacitações, treinamentos e jogos e têm a responsabilidade de inserir os temas no dia a dia de seus negócios. Os participantes do programa definem com as diretorias de todas as áreas da companhia qual a “pegada de sustentabilidade”, o que gera e o que não traz valor para a empresa.

Luiz Barretto | Sebrae

 

“Sustentabilidade é o grande tema do século 21. Não é uma aposta. É a realidade.”

 

Diretor-presidente do Sebrae, Luiz Barretto destaca a importância das pequenas e microempresas para a economia brasileira, uma vez que são responsáveis por 56% dos empregos do país. Não poderiam, portanto, ficar de fora do movimento pela sustentabilidade.

Segundo pesquisa recente, 60% dessas organizações ainda não sabem o que é sustentabilidade. Para o Sebrae, trata-se de um desafio; para um líder, de uma oportunidade de converter práticas de ecoeficiência, por exemplo, em estratégia de gestão que diferencie seu negócio no mercado. “Para realizar isso, o empreendedor precisa de todo um arsenal de valores e conhecimentos bem comunicados. Nossa maior qualidade é saber falar com esses clientes de realidade muito particular”, explica.

Para potencializar a atuação do sistema sobre as questões socioambientais, criou-se o Centro Sebrae de Sustentabilidade, pois, para enfrentar uma classe empresarial que não tem grande conhecimento sobre o assunto, seria mais do que necessário um efeito demonstrativo. Por esse motivo, optou-se pela construção de um prédio que representasse um ícone da arquitetura sustentável, com o objetivo de mostrar que é possível colocar as teorias e os discursos em ação. A atual edificação inspirou-se em uma habitação indígena do Xingu, tem ventilação e luz naturais e economiza 50% de energia.

O Centro é um espaço de gestão de conhecimento e práticas de sustentabilidade. Para expandir sua atuação a todos os estados, vale-se de uma rede de colaboradores e interlocutores formados para trabalhar o tema.

Alessandro Carlucci | Natura

“A sustentabilidade já deve vir no começo da conversa.”

“Inspire-se no novo. O que foi feito até agora tem seu valor, mas precisamos reconhecer que não foi feito da melhor maneira.” A dica para os jovens líderes do país é de Alessandro Carlucci, diretor-presidente da Natura.

Líder de uma empresa reconhecida por valores e práticas sustentáveis, Carlucci provoca aqueles que ainda não se convenceram dos benefícios da inserção do triple bottom line no negócio. “Para alguém que não quer se envolver com isso, trabalhar na Natura seria um inferno”, ironiza. Na companhia, praticamente todos os gestores passam por um workshop sobre o tema durante cerca de três a quatro dias, quando discutem desde as teorias a exemplos e práticas.

Segundo Carlucci, o papel do líder é o de fazer a sustentabilidade acontecer dentro do negócio. Para tanto, muitas vezes terá de tomar decisões rápidas, mas nunca superficiais, o que representa um grande desafio. Pensando nisso, ele compartilha seus aprendizados ao longo de sua experiência com o tema na Natura: “A primeira dica é colocar a sustentabilidade no começo da conversa. Se deixar para os 44 minutos do segundo tempo, ela não entrará nas decisões. Assumir a complexidade da questão e entender que não existem fórmulas de sucesso também é importante. É preciso parar e pensar – um exercício excelente para aprender –, acreditar no tema e investir nele”, ensina.

Andrea Alvares | PepsiCo

“Por que não ser transparente?”

Primeira mulher a assumir o comando de uma área de negócios da PepsiCo no Brasil, Andrea Alvares questiona: “Por que não fazer as coisas com luz, isto é, com transparência?” E ela mesma responde: “É preciso ter muita coragem para ser transparente.”

Andrea acredita na sorte, mas, ainda mais, no trabalho. Costuma dizer que o treinamento e o direcionamento corretos são imprescindíveis para o sucesso de um profissional. Inclusive, devido a isso, tem se destacado como incentivadora da formação de líderes sustentáveis na empresa que dirige. Com metas e compromissos de sustentabilidade humana, ambiental e de talentos, a PepsiCo envolve suas lideranças com o conceito de Performance com Propósito: gerar crescimento sustentável através do investimento em um futuro mais saudável para as pessoas e para o planeta, uma vez que se trata de uma organização global.

Na opinião da líder, a percepção atual das empresas quanto ao conceito de sustentabilidade ainda é muito “nichada”, fragmentada e, portanto, é preciso aplicá-lo de forma transversal aos negócios. “Sistemas e tecnologias não são um problema para essa mudança. Visões e comportamentos, sim”, afirma.