Maiso Dias – O Terceiro Setor e o Desafio da Sustentabilidade

*Mestre em Administração pela UNIFOR e Consultor Sócio da Gomes de Matos Consultores Associados.
Ainda são incipientes as formas de associação interpessoal com o objetivo de desenvolver atividades sociais e de interesse público, representando somente uma pequena parte dos estudos na área, tendo crescido, sobretudo nos anos 90, quando o conceito de cidadania adquiriu maior importância. Essa pequena parte, compreendendo as organizações do chamado Terceiro Setor, que tem como objetivo atuar em áreas de responsabilidade governamental, como saúde, educação, meio-ambiente, habitação e alimentação, começa a ser vista como uma “alternativa” no combate aos problemas sociais.
Para o Banco Mundial, que é o principal responsável pela disseminação desse termo, as organizações que compõem o Terceiro Setor são organizações privadas que realizam atividades para reduzir o sofrimento humano, promover o interesse dos pobres, proteger o ambiente, prover serviços sociais básicos e desenvolver comunidades.
No caso brasileiro, são raras e de difícil generalização as informações sobre a criação de empreendimentos com fins sociais, mas há um consenso acerca de que o Terceiro Setor representa uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento e uma forma de trabalhar que deve ser um misto de ciência e arte, racionalidade e intuição, idéia e visão, sensibilidade social e pragmatismo responsável, utopia e realidade, força inovadora e praticidade.
Melo Neto e Froes (2002) afirmam que o empreendedorismo social surge num contexto caracterizado por:
• redesenho da relação entre comunidade, governo e setor privado;
• mudança de paradigmas de atuação em benefício de comunidades menos privilegiadas;
• oferta de oportunidades concretas de transformação a setores tradicionalmente excluídos das principais agendas nacionais;
• mudança de padrões da sociedade;
• estabelecimento de novas parcerias com os demais setores da sociedade;
• novos processos de geração de riqueza e de valores em forma de vida digna;
• fortalecimento do espaço público que garanta o acesso a todos e que contemple melhoria  da qualidade de vida dos atores.
Na visão de Schindler e Naigeborin (2004), “o protagonismo dos empreendedores sociais é capaz de produzir desenvolvimento sustentado, qualidade de vida e mudanças de paradigmas”. Para as autoras, outra característica que identifica o empreendedor social é sua qualidade ética. São três as razões que justificam a ética como critério:
1. os empreendedores sociais introduzem mudanças estruturais na sociedade e, para isso, instigam as pessoas a mudar a maneira como elas pensam e executam coisas;
2. o mundo já possui suficiente quantidade de líderes públicos não confiáveis, de maneira que o empreendedor social, como profissional e agente de mudança, não pode ser mais um deles;
3. o empreendedor social irá relacionar-se com profissionais de outros segmentos da sociedade, de modo que se ele não for confiável, nem adotar uma postura ética exemplar, estará prejudicando as bases de crescimento dessa nova profissão e, em último caso, do Terceiro Setor.
Schindler e Naigeborin (2004) afirmam que a crescente oferta de publicações do mercado editorial brasileiro nas áreas de planejamento e gestão para organizações do Terceiro Setor é um claro sinal da relevância e potencial da demanda pelo tema. Especificamente, a competência estratégica é colocada como atividade essencial de planejamento e desenvolvimento para as ONGs, cujo desenvolvimento depende de sistemas que unam organizações públicas e privadas, integrando iniciativas locais num ambiente de apoio ao desenvolvimento, em articulação com outros atores sociais (KORTEN, 1997 apud KISIL, 2000).
De acordo com Melo Neto e Brennand (2004), a gestão passou a fazer parte dos negócios das organizações sem fins lucrativos, tornando mais efetivas as ações voltadas para garantir sua sustentabilidade. Segundo os autores, a sustentabilidade implica a integração dos aspectos financeiros, sociais e ambientais, sendo pré-requisito essencial para a sobrevivência e sucesso do negócio.
Tanto Bryson (1995), quanto Souto Maior et al (2000) afirmam que, na busca por sustentabilidade, o planejamento estratégico é uma ferramenta útil para o desenvolvimento das ONGs, e que o seu êxito decorre da participação dos seus stakeholders, devido ao conhecimento e interesse que estes têm pela organização. Entendem-se stakeholders como indivíduos ou grupos de indivíduos que podem afetar ou serem afetados pela organização, direta ou indiretamente, na perseguição de seus objetivos.
Para que as organizações do Terceiro Setor realizem o seu potencial – quanto ao propósito da organização, análise do ambiente e de suas possibilidades, construção de uma visão de futuro que possa mobilizar recursos, clareza dos objetivos ou alinhamento e integração das ações desenvolvidas em direção à sustentabilidade – Queiroz (2004) recomenda a execução dessas atividades mediante implementação do planejamento estratégico. Esta seria uma ferramenta imprescindível para mobilizar recursos, estabelecer parcerias, propor novos projetos, imprimir uma dinâmica capaz de atender às demandas dos stakeholders, ter autonomia na geração de receitas e preservar o meio-ambiente, de modo a viabilizar a efetividade dos processos e a sustentabilidade.
Em pesquisas relacionadas à questão da sustentabilidade das ONGs no Ceará, especificamente nos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka, pudemos notar que, em geral, as organizações articulam-se de forma ainda incipiente, haja vista que as ações por elas desenvolvidas não garantem a sustentabilidade recomendada pela literatura nacional e  internacional, faltando para muitas delas a cultura da sistematização das atividades, assim como do acompanhamento das tendências sobre as melhores práticas de gestão eficaz.
Sobre a importância atribuída ao tipo de gestão de sua ONG, os empreendedores sociais, em sua maioria, destacam a gestão financeira como a mais relevante, e os tipos de gestão de planejamento e de pessoas como as menos relevantes. É importante destacar que a motivação para a causa social, juntamente com o direcionamento que o empreendimento adota, utilizando sua missão e valores para solucionar os problemas, estão em primeira escala de percepção positiva, nas ONGs, no que diz respeito à busca da sustentabilidade.
Embora o discurso geral seja de que o Planejamento Estratégico é “absolutamente necessário” para suas organizações, nem todas o realizam. Outros desafios importantes enfrentados por esses gestores sociais relacionam-se com a dimensão cultural, que têm como escopo criar uma cultura de auto-sustentação e preservar a cultura local, e com a dimensão econômica, que têm como intuito promover a geração de ocupação e renda e oferecer benefícios à sociedade. Em seguida são destacados os desafios da dimensão psicossocial, tendo como responsabilidade melhorar a auto-estima das pessoas da comunidade, e os desafios da dimensão política, nos quais se busca o incentivo da criação de organizações sociais para influenciar políticas públicas. Entre os menos valorizados, estão aqueles desafios ligados à dimensão regulatória/institucional, que se traduz no poder de criar instrumentos legais e políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social, e, por fim, os desafios da dimensão ambiental, que têm como objetivo estimular iniciativas de preservação do meio-ambiente e dos recursos naturais existentes na comunidade.
Na tentativa de avaliar as ações desenvolvidas pelos empreendimentos sociais, tendo como referência as categorias da sustentabilidade, comprovamos que nenhum dos empreendedores sociais pesquisados mensurou o grau das ações sustentáveis de sua ONG. Apesar disso, os entrevistados analisaram as categorias que deram a relevância ao tema, devido a reincidência citada pelos autores renomados do Terceiro Setor em literatura estudada, enfatizando a primeira categoria “Captação de Recursos”, percebida pelos empreendedores como fundamental para a sobrevivência de sua ONG, porém não sendo ainda bem explorada, no sentido de que as limitações de recursos e a quantidade reduzida de fontes de financiamento dificultam a expansão dessa área.
A categoria “Interação com a Sociedade” confirmou a efetividade das ações desenvolvidas pelos empreendimentos na comunidade em que atuam, devido não só à atuação dos atores sociais nas comunidades, mas também à importância por eles atribuída a essa interação com as pessoas.
A categoria de “Meio Ambiente” foi apontada como muito importante para a sustentabilidade, mas observamos que as organizações não estão estruturadas para implantar políticas de gestão ambiental, para muitos este tema configura-se apenas para quem atua na área ambiental com ações pontuais relacionadas ao tema.
A categoria “Orientação Estratégica” necessita ser melhor desenvolvida e planejada. Embora grande parte dos empreendedores venha realizando o Planejamento Estratégico, não há, porém, uma sistematização de acompanhamento das ações e também do monitoramento das variáveis ambientais. Constatou-se a falta de critérios para a elaboração de estratégias, comprometendo, como conseqüência, a definição de objetivos e metas.
A categoria “Transparência” foi unanimemente destacada como relevante para a sustentabilidade. Foi percebido pelos empreendedores que, além do benefício gerado, proporcionando uma maior visibilidade perante as partes interessadas, abre-se também a possibilidade de captação de recursos, quando bem evidenciadas as suas contas e resultados dos projetos nos meios de comunicação.
O “Voluntariado” mostrou tratar-se de uma categoria ainda a ser priorizada e entendida por parte da maioria dos empreendedores sociais, já que ainda estão longe de possuir políticas claras para atração e trabalho com voluntários.
No que se relaciona à “Avaliação de Resultados”, vimos que ainda precisa ser fortalecida nas ações de rotina nos projetos e uma equipe capacitada a dar suporte à cultura do controle e monitoramento.
A categoria “Estrutura Organizacional” mostrou-se frágil, faltando uma definição clara das funções e atribuições dos profissionais.  Os empreendedores reconhecem que a demanda social provocada pelas comunidades exige uma maior mobilização social, porém suas organizações não estão preparadas para atender a esse cenário. No que tange à profissionalização da equipe, destacam-se ações positivas e pontuais de alguns empreendedores, mas ainda incipientes para a gestão inovadora que lhes é exigida. Para muitos entrevistados, a última categoria “Profissionalização” é percebida como um desafio a ser atingido em curto prazo, sendo, porém, uma deficiência constatada por muitos deles. Caracterizada como problema crucial, foi apontada nesta, a falta de uma política de recursos humanos na gestão das ONGs, no sentido de valorizar e direcionar os talentos existentes nos empreendimentos.

“NÃO EXISTE COMUNIDADE POBRE, EXISTE COMUNIDADE EMPOBRECIDA!”.
João Joaquim de Melo – Banco Palmas
*Mestre em Administração pela UNIFOR e Consultor Sócio da Gomes de Matos Consultores Associados.
REFERÊNCIAS
BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations: a guide tostrengthening and sustaining organizational achievement. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, 1995.
KORTEN, David, apud KISIL, Marcos. Organização social e desenvolvimento sustentável: projetos de base comunitária, em Evelyn B. Ioschpe (org.) 2000., Terceiro Setor: desenvolvimento social sustentado. São Paulo: Paz e Terra, 1997.
MELO NETO, Francisco P. de; FROES, César. Empreendedorismo Social: a transição para a sociedade sustentável. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
MELO NETO, Francisco P. de; BRENNAND, Jorgiana Melo. Empresas socialmente sustentáveis. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2004.
QUEIROZ, Marco. Empreendedorismo social e desenvolvimento. In: VOLTOLINI, Ricardo (Org.).  Terceiro Setor: planejamento e gestão. São Paulo: Senac, 2004.
SCHINDLER, Anamaria; NAIGEBORIN, Vivianne. Empreendedorismo social e desenvolvimento. In: VOLTOLINI, Ricardo (Org.).  Terceiro Setor: planejamento e gestão. São Paulo: Senac, 2004.
SOUTO-MAIOR, J. et al. Planejamento estratégico participativo em uma ONG. Estudos Avançados em Administração. Programa de Pós-Graduação – UFPB. Editora Idéia, 89-112, 2000.
SITES
www.globalreporting.org
www.ashoka.com.br
www.sustentabilidade.org.br
www.terceirosetor.org.br
www.setor3.com.br
www.rits.org,br
www.ceats.org.br
www.abong.org.br