Está no ar o novo vídeo da Plataforma Liderança Sustentável – Executivos, que traz as histórias e os insights do diretor de Sustentabilidade da Duratex, João Redondo.
Criado no interior de São Paulo, João Redondo sempre gostou de estudar sobre meio ambiente. Ainda jovem, para se manter a par das novidades, acompanhava uma coluna no jornal O Estado de São Paulo, na qual se discutia um projeto de lei de proibição da caça às baleias no Brasil. O colunista pedia assinaturas para aprová-lo. Engajado, o atual diretor de Sustentabilidade da Duratex reuniu e enviou cerca de dois mil nomes para a publicação.
A experiência seria importante para seu trabalho no grupo Itaúsa, onde está há 28 anos. Em 2001, Redondo administrava as fábricas da Itautec, em São Paulo, quando foi incumbido de implantar o sistema de gestão ambiental com padrão ISO 14.001. No processo de quase dois anos, percebeu, como gestor, o potencial econômico daquela “novidade”.
Em 2007, foi convidado a criar a área de Meio Ambiente Corporativo na Itaúsa, mas houve uma mudança repentina: “Agora não é mais ambiental, e sim, de sustentabilidade”, disse seu chefe, que, como Redondo, não sabia praticamente nada sobre o tema. Estudando o assunto, porém, deparou-se com uma matéria assinada justamente pelo colunista que o inspirara na juventude.
Fez contato por e-mail, foi respondido, marcaram uma conversa extensa. E o executivo voltou com a seguinte mensagem para seu superior: “Se quisermos implantar mesmo a sustentabilidade, o problema é mais complexo. Teremos de mudar a cultura da empresa.” Houve uma apresentação para diretores, que, embora tenham considerado o tema importante, julgaram a companhia aquém da ideia no momento. Redondo retrucou: “Não é ‘no momento’. É daqui para a frente que vale.” Surgiu, assim, o primeiro Comitê Executivo de Sustentabilidade.
Já em 2009, após a fusão da Duratex com a Satipel, criou-se o primeiro Comitê de Sustentabilidade do Conselho de Administração. Com ele, o tema ganhou força e aprovou-se uma consultoria para colaborar no desenvolvimento do plano estratégico. Foram levantados os 51 principais gapse prioridades, que, após uma série de discussões, tornaram-se a Plataforma 2016, com os objetivos da empresa para esse período.
Cada executivo recebeu uma meta socioambiental com o mesmo peso das financeiras. “Resolveu o problema? Não, mas ajuda”, afirmou Redondo. Sete anos foram necessários para se desenvolver uma estrutura sólida, mas, hoje, a área, que começou com duas pessoas, conta com 46. Segundo Redondo, para essa evolução, é fundamental que o conselho “compre” a ideia, pois, assim, os executivos colaboram – “por uma questão de juízo!”, brincou.
