O recado verde de Immelt

O recado verde de Immelt

É na crise que se destacam os líderes, as empresas líderes e as idéias líderes. No último dia seis de novembro, Jeffrey Immelt, CE0 da General Eletric, deu um recado importante para aqueles que estavam pensando em suspender investimentos em sustentabilidade por causa do tsunami financeiro mundial. Em palestra realizada na cidade de Nova York, disse a 1200 convidados da Business Social Responsability e do grupo brasileiro ABC, patrocinador do evento, que  a crise representa o fim de um ciclo e que o momento sugere reorganizar os modelos dos negócios, criando novas formas de atuação.
Nesse cenário –acredita – a prática da responsabilidade social em todos os níveis da empresa constitui um diferencial competitivo estratégico valorizado por consumidores, funcionários, acionistas e sociedade. “Investir nisso não é queimar dinheiro, mas sim construir um meio estratégico para criar valor, gerar confiança e reforçar a transparência. Em um futuro próximo, as empresas vão competir para ver quem é mais responsável ou não”.
As palavras de Immelt ecoam com força e credibilidade. Não só porque é um dos mais importantes executivos do mundo. Mas, porque, há quatro anos, ele e a empresa que dirige têm sido respectivamente porta-voz e estandarte do movimento verde nos negócios.
Quando em dezembro de 2004, o sucessor de Jack Welch reuniu seus principais diretores para comunicar que  todos os departamentos da empresa teriam que se esforçar para criar produtos ambientalmente responsáveis, a primeira reação foi de total incredulidade. A maioria pensou que o chefe enlouquecera. Afinal, como fabricar turbinas verdes em uma organização que até então sequer havia se preocupado em mensurar seus impactos ambientais? Incomodava-os, sobretudo, a ousadia de Immelt de achar que podia mexer, sem riscos, na estratégia de uma megacorporação centenária, com faturamento de 173 bilhões de dólares.
O executivo estava convicto da aposta. Sabia que a nova linha de produtos, denominada Ecoimagination, hoje com mais de 60 itens, atendia às expectativas de um novo perfil de consumidores  preocupados com as mudanças climáticas. E que a atitude verde, longe de ser apenas um ato de generosidade para com o planeta, atrairia novos negócios.
Em 2007,  a empresa investiu um bilhão de dólares na linha Ecoimagination, turbinando as vendas para um patamar de 14 bilhões de dólares, cerca de 10% do volume global de vendas da GE. Os negócios verdes crescem três vezes mais rápido do que a média dos demais produtos da empresa. E a expectativa é que, até 2010, alcancem  a cifra de 25 bilhões de dólares.
Nesse processo, Immelt contou com dois conselheiros e uma executora de mão cheia. Chad Holliday, presidente da Dupont, foi uma espécie de coach. Andrew Shapiro, diretor da GreenOrder, e responsável pela estratégia de produtos limpos da Dupont e da BP, ajudou no planejamento. Já Lorraine Bolsinger, recrutada no Marketing, tem sido a capitã da implantação. Coube a ela, por exemplo, mobilizar e envolver os profissionais, inserir o tema na cultura da empresa, estabelecer um sistema de padrões e definir critérios para os produtos.
Quem analisa os números da evolução rápida da Ecoimagination pode até achar que o caminho verde tem sido plano e sem sobressaltos. Não é bem assim. A mudança no modo de pensar e fazer negócios impôs enormes desafios para a GE. Entre os mais bicudos enfrentados por Immelt, quatro merecem destaque.
O primeiro diz respeito à dificuldade natural de transformar a cultura organizacional de uma corporação global, com 327 mil funcionários espalhados em 83 países. Como a empresa optou por  não ter um departamento de sustentabilidade, a tarefa de criar produtos verdes acaba sendo, na prática, de todos os colaboradores, o que exige diretrizes claras, metas bem definidas, ambiente encorajador à inovação e um enorme esforço de educação para pensar “fora da caixa.”
O segundo desafio refere-se ao fato de que, na maioria dos casos, os produtos verdes estão criando mercados absolutamente novos. Uma coisa é “tirar pedidos” para turbinas movidas a carvão em um mercado certo com clientes certos. Outra, bem diferente, é vender sistemas como o Ecohome, para controle do uso de água e energia em residências. Ninguém cria novos mercados impunemente. Há um custo inicial a se pagar –e aí se está diante do terceiro desafio – que é o de tornar os novos produtos comercialmente viáveis. Para fechar a equação de baixa escala e alto custo de desenvolvimento, os lançamentos verdes costumam cobrar 20% a mais do que os similares convencionais.
O quarto desafio está relacionado á superexsposição pública. Ao adotar uma linha de produtos verdes, a General Eletric entrou na alça de mira de ONGs, sociedade civil organizada e mídia vigilante. E passou a ser mais visada. A despeito de ter cortado em 20% suas emissões de carbono e da promessa de ampliar progressivamente a produção de equipamentos de energia eólica e solar, as poluidoras máquinas a carvão continuam sendo o carro-chefe da companhia. Superar as contradições como essa, para que a GE não venha a ser incluída no time das que praticam greenwashing, é o próximo trabalho do hércules Immelt.
Artigo publicado no jornal Gazeta Mercantil em 11/11/2008.

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