Novo modelo de negócios

Novo modelo de negócios

Nos últimos anos, passamos a acompanhar mais atentamente como os acontecimentos relacionados à sustentabilidade impactaram a forma como as empresas realizam suas atividade habituais.
Por meio de análises profundas em empresas em diversos setores, estudos de caso, acesso a melhores práticas,benchmarks e entrevistas com executivos de diversos níveis decisórios – atividades de research que desenvolvemos de forma recorrente na DOM -, pudemos identificar que, à exceção de expoentes isolados, poucas empresas puderam concretamente aplicar os preceitos da sustentabilidade de forma consistente e alinhada às suas atividades e modelos de negócio, obtendo resultados significativos, fossem tangíveis e/ou intangíveis.
Pelo fato de acarretar mudanças profundas, tanto na cultura e mind-set corporativos, como na estrutura e modelos de operação, muitos são os obstáculos para a adoção da sustentabilidade de forma integral.
Nosso objetivo aqui, entretanto, é elencar as questões mais materiais e aprofundar a discussão sobre algumas delas, buscando evidenciar os vetores que nortearam nossas conclusões sobre as fraquezas, resistências, possíveis ameaças e riscos temidos que as empresas geralmente enfrentam e associam às decisões relacionadas à sustentabilidade.
Dentre os principais desafios que recheiam a agenda de sustentabilidade atualmente nas empresas, podemos apontar o que estamos batizando deAgenda10:
1. Inserir as práticas sustentáveis no modelo de gestão da empresa, tratando o tema como negócio, mensurando seus investimentos como ativo, associando métricas adequadas e modelo de gerenciamento eficaz para as diversas iniciativas;
2. Maximizar o impacto e o transbordo dos conceitos e práticas de sustentabilidade para os demais parceiros de negócios do entorno/cadeia de valor da empresa;
3. Organizar e racionalizar a transversalidade dos conceitos, práticas e responsabilidades ligadas à sustentabilidade nas diversas áreas e processos da empresa;
4. Vencer as barreiras de competição das práticas sustentáveis com os modelos business as usual, mais fáceis de se perpetuarem, por serem onipresentes no dia a dia das empresas;
5. Fugir da justificativa de investimentos padronizada de impacto positivo na imagem e buscar transformar a sustentabilidade em compromisso de prática real e consistente, com metas e objetivos relevantes de valor;
6. Promover a educação e alinhamento dos públicos internos, principalmente de colaboradores transformadores, alta gestão/decisores e acionistas;
7. Criar, solidificar e instaurar uma cultura de sustentabilidade dentro da empresa que independa exclusivamente do líder, mas que seja defendida e praticada por ele;
8. Investir na educação temática do consumidor, que atualmente não valoriza o diferencial sustentável em seu modelo de consumo;
9. Reverter a atual percepção negativa de marketing de oportunismo fortemente associada ao tema – principalmente por consumidores mais céticos ou dissociados do tema (grande maioria);
10. Criar modelos de ações setoriais e parcerias em causas coletivas com concorrentes e demais parceiros de negócios, a fim de buscar alcance mais amplo das transformações necessárias nos setores econômicos e na sociedade.
Do Conceito à Prática
Os conceitos e práticas de Sustentabilidade (inicialmente RSA) vêm ganhando corpo de maneira mais consistente há cerca de 10-15 anos. Como “novidade” gerencial, entretanto, ainda não se mostra madura, como disciplina, para formar consenso nos diversos mercados e empresas, muitas vezes sendo interpretada de forma ingênua ou até como modismo passageiro.
Grande parte dessa confusão conceitual é inerente ao seu surgimento. Por ter sido impulsionada essencialmente pelas mazelas sociais (principalmente fome e doenças) e pelas acentuadas mudanças climáticas decorrentes do crescimento exponencial das sociedades ocidentais nos últimos 50 anos, a Sustentabilidade se tornou sinônimo de preocupação com bem-estar social, com meio ambiente e com ecologia (ecossistema global), temas geralmente distantes do dia a dia dos negócios das empresas. Este conceito não é errado, porém, é incompleto.
O fato de não se compreender os elementos do Triple Bottom Line da Sustentabilidade (Econômico, Social e Ambiental) de forma integrada e estrategicamente disseminada nas práticas de negócios impacta nos objetivos corporativos e em seus resultados finais para a empresa e para seus diversosstakeholders, sejam clientes, acionistas, colaboradores, comunidades, etc.
Sustentabilidade como Efeito de Mídia…
A partir do momento em que a Sustentabilidade pode se tornar um elemento real de vantagem competitiva ou diferenciação de negócios, associar suas premissas ao modelo de negócios da empresa é condição sine qua non para a sobrevivência e evolução da organização frente a seus concorrentes.
Esse fato, invariavelmente, deturpa o conceito de sustentabilidade, pois muitas empresas, para sustentar uma estratégia de alinhamento e posicionamento socioambiental, bem como uma retórica de comunicação e marketing sustentável ou MRC, desenvolvem ações pontuais e específicas e/ou apóiam organizações e instituições de forma desalinhada aos seus objetivos e práticas, jogando fora o dinheiro do acionista e pouco mudando status quos vigentes (efeito “verniz”).
Antes de investir estrategicamente nesta mudança de postura e atitude corporativa, as empresas devem estar conscientes de seu papel específico como agentes de transformação socioambiental, tendo no excedente do lucro sagrado de sua competitividade e na transparência de suas práticas, comunicação e procedimentos seus principais meios de mobilização e geração de impactos positivos, e não apenas finalidades egoístas ou rituais pouco férteis.
…ou Integrada ao Modelo de Negócio?
Entendemos a aplicação ideal da sustentabilidade – assim como algumas empresas pioneiras – partindo da premissa da integração de seus conceitos centrais ao modelo de negócios da empresa, ou seja, alinhada ao core business, core competences e ao mix de produtos/serviços e demais processos e práticas que determinam o “jeito de ser e fazer” de uma companhia.
Em outras palavras, significa que a empresa deve ter e manter o foco na essência de seu negócio, i.e., garantir a fidelidade ao seu propósito maior de existir (visão, missão e valores), atingindo os objetivos socioambientais e incrementando os resultados econômicos e financeiros no curso de seu desenvolvimento.
Assim, a empresa está habilitada a influenciar toda sua cadeia de valor, de fornecedores a clientes, por meio de suas práticas, projetos, iniciativas, processos e demais atividades, transbordando os conceitos de sustentabilidade para todo o entorno como um eficaz agente de transformação.
Porém, ao contrário da sustentabilidade como efeito de mídia, embutir o conceito no modelo de negócio representa uma decisão estratégica que exige comprometimento e empenho da organização em um processo de sensível mudança de paradigmas e reeinvenção do mind-set corporativo – dos modelos de produção e priorização estratégica, aos modelos de compensação de colaboradores e orçamentação.
Questões como “Qual é a arquitetura organizacional ótima? É necessária uma área específica? Se não, como gerenciar todos os esforços de forma descentralizada? De quem será a convocatória sobre o tema? Como mensurar a performance e resultados obtidos? Como mostrar o valor gerado por essa postura e pelas práticas?”, dentre outras, implicam em riscos consideráveis que muitos gestores (e acionistas) não estão dispostos a correr (pelo menos até onde der).
Enquanto o tema não se tornar ordem do dia – a partir de algum novo fator externo globalmente impactante, como pressões de consumidores, legislações punitivas ou monitoramente explícito da mídia, poucas empresas visionárias aceitarão pagar o preço de ser as first movers e realizar experiências em seu próprio quintal. Bom para elas, que largam na frente no conhecimento futuro das dinâmicas dos mercados sustentáveis, mostrando desde hoje que é possível, interessante e lucrativo ter a sustentabilidade como um de seus principais direcionadores estratégicos.
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*Daniel Domeneghetti, sócio-fundador da E-Consulting Corp., é atualmente CEO da DOM Strategy Partners, presidente do Instituto Titãs do Conhecimento e co-manager da InVentures Participações. Articulista, conferencista e palestrante internacional, especialista em Estratégia Competitiva, Marketing e Gestão, é também co-autor do livro “Ativos Intangíveis – O Real Valor das Empresas“, publicado pela Ed. Campus Elsevier.

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