Estou entre os que acreditam que a análise de realidades complexas, como a da sustentabilidade, e mais especificamente da liderança para a sustentabilidade, não podem mais ser feitas com base em raciocínios simplistas. Isso explica o meu mergulho mais recente no modelo integral, um modelo de pensamento que começou com Platão e a sua definição de bondade, verdade e beleza e, que mais modernamente, foi reinterpretado pelo filósofo americano Ken Wilber a partir da teoria dos quatro quadrantes.

Segundo Wilber, o conceito de integral pressupõe analisar a realidade com base em influências psicológicas (interior-Individual), comportamentais (individual-exterior), culturais (coletivo-interior) e dos sistemas (coletivo-exterior). O fato é que quando o assunto é sustentabilidade, por exemplo, tende-se a uma análise focada em apenas um dos quadrantes, o de sistemas e estruturas. Aspectos individuais como sentimentos, visões de mundo e experiências assim como cultura, educação, imaginário, interações sociais e comportamentos são menos ou nada considerados – nem como fatores de motivação nem como obstáculos. E assim perde-se profundidade.

Por conter variáveis em quatro dimensões, o modelo integral oferece contribuições importantes também para pensar sobre a liderança para a sustentabilidade. Nesse sentido, e procurando ampliar perspectivas já apresentadas no meu livro Conversas com Líderes Sustentáveis (editora Senac-2011), recorro a Barrett Brown, diretor executivo do Integral Sustainability Center e entrevistado da atual edição da revista Ideia Sustentável (27, março de 2012). Ao final de seu estudo de doutorado, denominado Liderança no Limite: Liderando a Mudança a partir da Consciência Pós-Convencional, Barrett definiu 15 competências para líderes de sustentabilidade “com uma lógica de ação avançada” (veja o quadro na próxima página).

Algumas dessas competências enxerguei, com maior ou menor ênfase, nos 10 líderes entrevistados para o livro. Cinco delas situam-se num campo que, segundo o modelo integral de Wilber, tem a ver com um certo tipo de mindset, isto é, com características psicológicas muito específicas, dessas que não se ensinam nas escolas de negócio.

Profundamente conectados e conhecedores de si próprios, esses líderes combinam pensamento claro com engajamento emocional. Além da razão, utilizam a intuição como companheira na hora de tomar decisões. Para eles, sustentabilidade não é apenas uma “estratégia” pragmática ou uma “ferramenta”, mas um modo de transformar a si mesmos, os outros e o mundo. Mais do que a média dos líderes convencionais, lidam de modo pró-ativo com a incerteza inerente às mudanças de modelos de negócio porque confiam em si mesmos e se orientam pela força de suas convicções, valores e princípios.

E, por fim, conjugam a boa e velha resiliência – uma dessas competências considerada chave por dez entre dez recrutadores globais –, que funciona como uma espécie de vacina contra a oposição quase sempre contagiante dos céticos, indiferentes e adeptos convictos do bottom line, com uma interessante capacidade generalista de integrar diferentes perspectivas da sustentabilidade sem professar uma delas em particular.

Para ilustrar cada uma dessas “competências”, as histórias relatadas no livro assomam à memória sem nenhum esforço. Foi uma concessão à intuição o que se deu com Fábio Barbosa, no início dos anos 2000, então presidente do banco Real, quando rejeitou os conselhos racionais de consultores e preferiu criar uma cultura de sustentabilidade não a partir da imposição de regras e estruturas, mas do fortalecimento da consciência de cada um dos funcionários e colaboradores do banco.

A respeito dessa decisão – vale ressaltar –, não havia à época nenhum benchmarking sobre o qual se debruçar, de modo que a experiência convencional de planejar utilizando elementos comparativos do passado valia pouco ou nada diante do desafio de “criar” o novo. Líderes sustentáveis são, em grande medida, criadores de futuro – e se entregam a essa tarefa, racional e emocionalmente, com alto nível de energia e determinação. Não surpreende, portanto, que vários deles, ao longo das entrevistas, tenham se referido à sustentabilidade como uma “causa” – mais do que profissional, uma causa de vida, convém reforçar.

Intuitivo foi também o executivo cubano Héctor Núñez, em 2008, então CEO do Walmart, ao criar um personagem – o Capitão Água – e incorporá-lo, com capa e tudo, numa convenção para milhares de funcionários. A maioria esmagadora dos presidentes que conheço sequer pensaria na hipótese de tal nível de exposição – por timidez, excesso de zelo ou receio de virar objeto de assunto jocoso na rádio peão. Núñez agiu movido pela convicção de que a superexposição nesse nível de simbologia acessível era a forma mais eficiente – e genuína – de beliscar o imaginário da tropa.

E, assim, comunicar o valor da sustentabilidade para um grupo de colaboradores de baixa escolaridade. Horizontalmente, de igual para igual, sem a empáfia verborrágica das políticas de quadro pendurado na parede.

Se utilizasse apenas a “antena” racional, seguindo a cartilha do business as usual, o mais provável é que Paulo Nigro, presidente da Tetra Pak para o Brasil e América Latina, não tomaria a decisão que tomou em 2009, no auge da crise econômica. Àquela altura, com o preço do papel em queda no mercado internacional – e por tabela, o de reciclados idem –, as cooperativas de catadores, criadas e apoiadas pela Tetra Pak, poderiam se romper por falta de compradores e preço justo, devolvendo à mendicância os recém-empoderados profissionais da reciclagem.

Nigro assumiu o compromisso e, claro, os custos não planejados de estocagem do material reciclado por um período de meses, o que garantiu não só a sobrevivência das cooperativas, mas o seu fortalecimento com base em elos mais sólidos e tonificados pela confiança. Quantos líderes agiriam assim? Desconfio que poucos.

Quem conversa com Guilherme Leal, cofundador da Natura e hoje copresidente do seu Conselho de Administração, percebe muito rapidamente que a sustentabilidade não representa uma estratégia, dessas que empresas constroem “de fora para dentro”, pragmaticamente, como resposta ao que “demandam” entidades generalizantes como o “mercado” ou o “consumidor.” Na visão de Leal, o conceito expressa um modo de ver, perceber e se relacionar consigo próprio, com os outros e com o planeta, baseado na noção de interdependência.

É intrínseco. Nele, como nos demais líderes sustentáveis, a referência a esse conceito sistêmico não soa como o mantra vazio ouvido a torto e a direito nas empresas que, sem nenhuma noção da irresponsabilidade desse tipo de afirmação, dizem praticar o triple bottom line desde criancinha. O líder sustentável é alguém que “lidera com valores”.

E liderar com valores tem mais a ver com a dimensão do “saber ser”, do que a do “saber fazer”. Foi isso o que extraí de conversas com José Luciano Penido (Fibria), Franklin Feder (Alcoa) e Luiz Ernesto Gemignani (Promon). Generalista convicto e de temperamento afável, gestor sensível às relações interpessoais e um catequizador paciente, Penido tem se dedicado à tarefa de criar a cultura do “lucro admirado” na nova geração de líderes da Fibria, utilizando o mesmo método que Feder, da Alcoa, utilizou para edificar em Juruti (PA) uma das experiências mais sustentáveis de mineração de bauxita no mundo: ouvir, com a humildade de quem aprende, o que pensam os públicos impactados pelo negócio. Não se trata aqui de ouvir por ouvir, como muitas empresas fazem nos seus protocolares painéis de stakeholders. Mas ouvir com respeito, de um modo emocionalmente engajado, sem antagonismos, compreendendo, enfrentando de cara limpa a essência dos conflitos, valorizando as diferenças e construindo as conexões necessárias para operar em harmonia com as comunidades e o meio ambiente. Capacidade de se conectar é uma competência perceptível entre os líderes consagrados no tema.

Líderes sustentáveis são, como bem exemplificou Gemignani, da Promon, mais jardineiros do que comandantes militares. São indivíduos cujo perfil se caracteriza por profunda compreensão humana, orientados por propósitos e causas, movidos mais por aspirações do que ambições.  E eles estão em todas as organizações, nas mais diferentes posições e estratos hierárquicos. Felizes daquelas que, com um olhar integral, souberem criar as condições para a sua semeadura.

Em próximo artigo, tratarei do tema observando outros três quadrantes do modelo integral.

15 competências de líderes de sustentabilidade, segundo Barrett Brown

Profundamente conectado

Apoia a prática da sustentabilidade em um sentido profundo – honra o trabalho de sustentabilidade e o vê como uma prática espiritual, uma ferramenta para transformação de si mesmo, dos outros e do mundo. Toma decisão de maneira intuitiva – usa formas de conhecimento além da análise racional para colher ideias profundas e tomar decisões rápidas. Acessa esse tipo de informação de forma individual ou coletiva e facilita para que outros o façam também.

Abraça a incerteza com profunda confiança – capaz de, humildemente, descansar em face da ambiguidade, do desconhecido e de mudanças imprevisíveis sem “forçar” uma resposta ou resolução imediata. Confia profundamente em si mesmo e em seus cocriadores e no processo como um todo para navegar através da incerteza.

Conhece a si mesmo

Analisa e envolve o ambiente interno – capaz de ter consciência rapidamente e responder às dinâmicas psicológicas em si mesmo para não influenciar de forma inadequada um trabalho de sustentabilidade. Possui uma sintonia profunda com sua “sombra”, personalidade e forças emocionais, capaz de “tirá-las do caminho” e manter-se “energeticamente limpo” ao se envolver com os outros.

Tem múltiplas perspectivas – capaz de manter intelectualmente e emocionalmente diferentes perspectivas relacionadas a um problema de sustentabilidade, sem estar excessivamente ligado a nenhuma delas. Capaz de discutir a posição e comunicar-se diretamente a partir de diferentes pontos de vista.

Gestão adaptável

Dialoga com o sistema – capaz de, repetidamente, perceber o que é necessário para ajudar a desenvolver um sistema, tenta intervenções diferentes, observa a resposta do sistema e se adapta de acordo com ele.

Caminha com energia – capaz de identificar e aproveitar as aberturas e oportunidades para mudanças no sistema que são bem recebidas por seus membros, construindo, dessa forma, dinâmica e movimento para driblar obstáculos.

Cultiva a Transformação

Autotransformação – capaz de, constantemente, desenvolver-se ou criar o ambiente para o autodesenvolvimento nos domínios intrapessoal, interpessoal e cognitivo, bem como em outras áreas. Capaz de criar comunidades e engajar mentores.

Cria condições de desenvolvimento – capaz de criar as condições iniciais que dão suporte ou desafiam o desenvolvimento de indivíduos, grupos, culturas e sistemas. Possui habilidade para sentir o próximo passo no desenvolvimento.

Gera espaço – capaz de, efetivamente, criar o espaço adequado para ajudar no progresso do grupo, lidando com a tensão de questões importantes, além de manter o potencial energético para o que é necessário.

Maneja as sombras – capaz de dar suporte aos outros para ver e responder adequadamente as suas questões psicológicas e suas sombras “programadas”.

Navega com teorias e estruturas sofisticadas

Teoria de sistemas e de pensamento – compreende os conceitos fundamentais e linguagem da teoria dos sistemas. É capaz de aplicar sistemas de pensamento para entender melhor as questões de sustentabilidade e apoiar o desenvolvimento de sistemas.

Teoria da complexidade e pensamento complexo – compreende os conceitos fundamentais e linguagem da teoria da complexidade, especialmente no que se refere à liderança. É capaz de aplicar o pensamento complexo para melhor compreender as questões de sustentabilidade e apoiar o desenvolvimento de sistemas adaptativos complexos.

Teoria e reflexão integral – compreende os conceitos fundamentais e a linguagem da Teoria Integral. É capaz de usá-la para avaliar ou diagnosticar um problema de sustentabilidade e projetar uma intervenção, comunicação sob medida para diferentes visões do mundo e apoiar o desenvolvimento de si mesmo, de outros grupos, culturas e sistemas.

Gestão de polaridade – compreende os conceitos fundamentais e linguagem da gestão de polaridade. É capaz de reconhecer e envolver efetivamente polaridades importantes, tais como: subjetiva-objetiva, individual-coletiva, racional-intuitiva, masculino-feminino, estruturada-dinâmica.

Fonte: Barrett Brown, em Liderança no Limite: Liderando a Mudança a Partir da Consciência Pós-Convencional.