Campeões em sustentabilidade

Buscando uma aproximação de corporações pioneiras para identificar os desafios em termos de responsabilidade corporativa, o Doughty Centre for Corporate Responsibility, da Escola de Negócios da Universidade de Cranfield, no Reino Unido, tem pesquisado nos últimos anos ações socioambientais que podem ser implementadas por empresas de diferentes níveis.
O Champions Network traduz os principais resultados desse trabalho, ao reunir iniciativas de sucesso e apresentar espécie de “guia” para a sustentabilidade corporativa. Para saber mais sobre o estudo, Ideia Socioambiental conversou com Nadine Exter, uma das idealizadoras do projeto.

Ideia Socioambiental– Quando nasceu a ideia de realizar o estudo Champions Network?
Nadine – Em 2008, o Doughty Centre tem pesquisado como organizações podem se engajar na crença e na prática de seus comprometimentos em sustentabilidade/responsabilidade corporativa. Constatamos que o envolvimento do staff precisa ser parte do processo, envolvido em alcançar os comprometimentos de sua organização. Esse foi o primeiro passo para desenvolvimento do CR Champion Network.
Avaliamos diferentes métodos –teóricos e práticos – com os quais as organizações costumam envolver sua equipe e fazer as mudanças acontecerem de dentro. A partir de conversas com membros da indústria percebemos que as práticas reunidas desse estudo poderiam ser replicada em organizações, e logo identificamos companhias com networks de responsabilidade corporativa estimulantes com os quais poderíamos aprender.

IS – Quais foram as principais dificuldades para desenvolvê-lo?
Nadine – Primeiramente, toda a disciplina de responsabilidade corporativa ainda está evoluindo e muitas dessas táticas não são treinadas e testadas (ou publicadas) como outras disciplinas de recursos humanos ou marketing. Aprendemos com o que outras disciplinas estão fazendo e avaliando como isso pode ser aplicado ou replicado dentro da responsabilidade corporativa. Mas isso significa que há poucos livros ou estudos de caso sobre “como fazer” algo para implementar a responsabilidade corporativa. Os networks são usados em RH (engajamneto da staff por mudança), marketing (gestão de contas), gestão de stakeholders (pirâmide ou influência) e os princípios básicos são transferíveis– então tivemos que testar o que vimos acontecer na prática em responsabilidade corporativa com nossa experiência e conhecimento do que (e o porquê) outras disciplinas fazem.
Em segundo lugar, nossos participantes não iniciaram o desenvolvimento de um network formal. Então extraindo a informação das discussões de exploração requeridas – necessitávamos realizar um balanço e descobrir o “porquê” e “como” sem induzi-los às conclusões que estávamos começando a formar.

IS – Quais são as principais oportunidades e desafios identificados pelo estudo?
Nadine – Utilizar uma reserva que existe (suas pessoas) e integra um custo efetivo, e ao mesmo tempo saber que aquelas pessoas precisam viver as mudanças e crer em seus comprometimentos.
Muitos dos participantes descobriram que o network também se relacionava a outras questões que a companhia estava lidando. Por meio da criação de network que perpassava os níveis de staff, os departamentos começaram a falar mais uns com os outros, repartindo conhecimento, tornando-se mais abertos aos colegas que eles previamente não tinham muito contato, e inspirando colegas para ações mostrando o que os campeões estavam fazendo entre os negócios mundo afora – portas estavam se abrindo e histórias de sucesso se tornaram mais visíveis. Essas foram as oportunidades visualizadas.
Muitos dos campeões têm empregos regulares e são pessoas ocupadas – muitos deles se envolvem, pois acreditam no que precisa ser feito em relação à responsabilidade corporativa, mas precisam do suporte de seus gestores e colegas para gerir o “dia” com as responsabilidades de um campeão.
No começo isso foi difícil para alguns de nossos participantes porque o staff como um todo, e a gestão mediana dentro das organizações não estavam engajadas suficientemente com a responsabilidade corporativa para reconhecer que o trabalho feito pelos campeões estava enaltecendo os negócios, não os distraindo de seu trabalho.
Departamentos e subsidiários, para se comprometerem com a responsabilidade corporativa tendo projetos ou pessoas que ainda não mostram um investimento ou retorno financeiro tangível. Essas foram as dificuldades.

IS – Na sua opinião, qual a importância de se investir em responsabilidade corporativa em tempos de crise?
Nadine – Se uma organização tem responsabilidade corporativa ou uma estratégia sustentável, teria identificado qual é o seu padrão e qual o mínimo de comprometimento a ser feito. Essas são as prioridades, e o investimento deveria ser focado nisso, por exemplo, por meio do uso de reservas de custo efetivo já existentes, como um staff de campeões, um time de responsabilidade corporativa eficiente, e forte liderança. Em primeiro lugar, a companhia precisa identificar sua estratégia e comprometimento – por meio de um processo pelo qual inclui uma consulta extensiva com stakeholders, benchmarking industrial e geográfico e aprendizado sobre as crenças da organização e o que é possível fazer de modo otimista e realista.

IS – Quais são as principais dificuldades para os negócios internalizarem a sustentabilidade na prática corporativa?
Nadine – Isso varia de companhia para companhia – alguns estão em um estágio de maturidade onde a responsabilidade corporativa ainda não é vista como relevante. Quando a gestão sênior dessas companhias percebe a relevância e importância da responsabilidade corporativa primeiro deve levar a organização a uma cultura de mudança para introduzir a responsabilidade corporativa e sua relevância. Isso leva tempo e muitas companhias não reconhecem a importância desse  processo ou realmente não dispõe do tempo necessário para fazê-lo completamente.
Outro grande problema é a gestão de responsabilidade corporativa por meio do departamento e dos limites geográficos. Que políticas, métodos e padrões de gestão deveriam ser impostas e o que deveria ser voluntário? Diferentes países priorizam questões diferentes. Dada a realidade de reservas limitadas e, embora a necessidade seja priorizar o foco dos negócios, avaliar o que é melhor por meio de diferentes pontos de vista e pressões de stakeholders, é um desafio real, especialmente quando a organização necessita de um padrão ético que seja o mesmo por toda sua estrutura.

IS – Quais são as principais características que um líder em sustentabilidade deve ter?
Nadine – Não há um padrão para um líder corporativo, mas existem algumas características similares.
-Acreditar na sustentabilidade e na habilidade para articular essa crença de modo que seja relevante para a organização e sua cultura, a indústria, o ambiente que a organização afeta, seus stakeholders, e a comunidade em que ela opera.
-Suporte forte e público para seus gestores e staff, visando alcançar os comprometimentos, tanto nos bons tempos quanto nos maus.
-Confiança para admitir seus erros, mas aprender com eles, e entender que a experimentação faz parte do crescimento.
-Muitos líderes são bons em influenciar os outros, por meio da construção de relacionamentos e rede de contatos, do trabalho bom e consistente que eles suportam, por serem bons comunicadores, ou por terem agilidade natural e comercial.
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