Talvez não surpreenda os leitores saber que, em 2004, quando o Center for Corporate Sustainability Management (CSM), do IMD, concluiu uma ampla pesquisa setorial sobre integração de questões socioambientais em nove indústrias, descobriu que todas elas estavam lutando com a inclusão desses aspectos tanto na construção de um case de negócios quanto no alinhamento às estratégias de sustentabilidade.
Pode-se pensar que a questão não foi tratada com muita inteligência, considerando-se a relevância econômica para setores como os de petróleo e gás, automotivo e de aviação, que eram e são em grande parte dependentes de ampla disponibilidade de fontes de energia não renovável. No entanto, os gestores dessas indústrias avaliavam o tema como algo de longo prazo, não o considerando estratégico além de um nível relativamente marginal.
Muita água correu desde então. E, no encalço da frustração gerada pela Conferência de Copenhague, qual seria o desafio para os negócios? Durante os últimos anos, empresas anteriormente complacentes adotaram a questão das mudanças climáticas em suas agendas estratégicas de forma mais direta. No entanto, as corporações globais são muito avessas ao risco. Na ausência de uma estrutura para dar suporte à inovação e à ousadia, predomina uma abordagem superficial.
O CSM trabalha com mais de 20 corporações parceiras na troca de experiências com o intuito de que elas compartilhem práticas nessa importante área, também colaborando com ações pioneiras, como o WWF Climate Savers 22, para adquirir conhecimento a partir de esforços de inovação e redução de carbono. E a mensagem clara dessas empresas globais é: seja estratégico na redução de CO2.
Uma pesquisa do IMD indica que as companhias deveriam centrar-se em certezas no longo prazo, em vez de manter o foco em aspectos específicos e incertos sobre a regulamentação que está por vir. No entanto, elas podem esperar ainda mais evidências científicas da aceleração das mudanças climáticas. Corporações inteligentes começam a se preparar agora para a possibilidade de uma regulamentação mais estrita, indo além de seu cumprimento. Também se preparam para o aumento da “negociabilidade” de carbono, formando equipes de financiamento já envolvidas no planejamento de ações.
Nas principais indústrias de alto impacto, as mudanças climáticas devem estar no radar do conselho de CEOs e muito além. As empresas podem participar e contribuir para os processos de tomada de decisão que levam à regulamentação. Declarações conjuntas de CEOs dentro de um setor, por exemplo, podem fazer uma diferença significativa para a qualidade e viabilidade econômica da regulação introduzida, ou pelo menos fazer com que se tenha acesso a informações privilegiadas e possa incorporar esse conhecimento à sua agenda estratégica.
Internamente, as companhias podem investir na força que possuem e trabalhar para conseguir mais atenção da organização aos gestores. Para uma integração estratégica verdadeira, o desenvolvimento executivo precisa atender às necessidades de afirmação de valores e preencher lacunas de conhecimento, para que os gestores tenham poder de ação. Sistemas de remuneração devem recompensá-los pela redução de carbono em operações produtivas diárias, bem como em áreas de fornecimento, embalagens, reciclagem, estratégias de transporte e marketing/vendas.
Na medida em que reduzam os riscos associados ao carbono em uma série de níveis, as empresas também podem construir credibilidade por meio de relatos transparentes, criando, assim, uma proteção contra acusações de greenwashing.
Por fim, trabalhar com as partes interessadas ancora firmemente uma abordagem estratégica. Se uma empresa faz um trabalho com credibilidade nessa área, deve comunicá-lo em colaboração com outras partes interessadas, amplificando a mensagem. Como afirmou o executivo de uma organização: “Arrume mais alguém para contar a sua história!”
Aileen Ionescu-Somers é vice-diretora do Internacional Institute for Management Development (IMD).