Pensamento Sustentável

Pensamento Sustentável

Uma boa maneira de aproveitar os conteúdos propostos pelos Dez Desafios da Gestão Sustentável nas Empresas – e aqui já fica a minha primeira recomendação – é transformá-los em um roteiro de perguntas essenciais. Costumo dar-lhes o nome de questões-chave. Você pode nomeá-las como desejar.

São indagações centrais que podem e devem ser feitas por todo profissional envolvido na tarefa de incorporar a sustentabilidade na gestão e cultura de uma empresa. E que, se aprofundadas com a devida ênfase e imersão pelo grupo de trabalho responsável por conduzir o processo interno, certamente ajudarão a melhor organizar esforços, energia e investimentos na construção de respostas mais adequadas para a realidade da empresa.

É exatamente assim, com essa finalidade e abordagem, que os Dez Desafios têm sido utilizados em empresas e escolas de negócio. Mais especificamente nos últimos três anos, convertido em roteiro de questões-chave, este material serviu como base metodológica para cerca de 45 treinamentos in company ministrados por Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade em empresas de grande e médio porte e para mais de 50 cursos abertos e de pós-graduação em todo o país. Em todos eles, cumpriu bem o seu papel.

Uma prova efetiva de sua adequação é, sem dúvida, o fato de que os cerca de 2.200 alunos/participantes não só admitem, nas dinâmicas, enxergar-se na maioria dos desafios sugeridos como, muito rapidamente, identificam aqueles  nos quais suas empresas estão mais envolvidas.

Para que o leitor de Ideia Sustentável desfrute deste material como se ele fosse objeto de uma oficina ou workshop, e pensando exatamente em ampliar as possibilidades do seu uso para uma discussão interna mais organizada, apresentamos a seguir as questões-chave dos três primeiros desafios, acrescidas de uma breve indicação de repertório de exemplos para dar suporte à abordagem.

(1) Construindo respostas para os grandes temas

Uma questão-chave importante para qualquer profissional que está começando a discutir sustentabilidade numa empresa é: “O que estamos fazendo hoje, efetivamente, para garantir o direito das gerações futuras aos ecosserviços essenciais, como ar limpo, solo fértil, água potável e clima estável?”

A essa pergunta, de natureza “ambiental”, acrescentaria outra relacionada ao que defino, sem nenhum compromisso com rigor acadêmico, como “sociosserviço essencial”: “O que estamos fazendo hoje, na empresa, para garantir o direito dos que virão depois de nós à uma sociedade menos desigual, com menos conflitos e tensões?”

São duas perguntas de formulação simples, mas de respostas bastante complexas. Respostas que só podem ser consideradas efetivas se decorrerem de novas práticas, novos processos e estratégias. Para construí-las, na prática, a empresa precisa, antes de mais nada, preparar-se para gerir emissões de gases de efeito estufa ao longo de sua cadeia de valor, garantir o não desperdício de recursos naturais, desmaterializar produtos, reduzir resíduos, reciclá-los e descartá-los de modo correto, economizar água e energia, entre outras medidas.

Em relação aos “sociosserviços essenciais”, ela precisa avaliar o quanto está, de fato, promovendo a diversidade nas relações, assegurando as melhores condições de desenvolvimento para os seus colaboradores, colocando a ética no centro dos seus negócios, valorizando a transparência e promovendo o desenvolvimento das comunidades impactadas por seus negócios.

Se a empresa ainda não começou a pensou e desenvolver respostas para essas questões, não começou para valer o seu movimento de sustentabilidade.

(2) Diferença para valer, no coração do negócio

Aqui há uma questão-chave sobre a qual se debruçar: “A sustentabilidade está hoje no coração do nosso negócio, isto é, no produto que entregamos ao cliente ou na estratégia principal de produção? Ou não, pelo contrário, é tratada ainda como algo à parte do negócio?”

Já se sabe que, em sustentabilidade, a empresa impacta muito mais quando se concentra nas questões mais relevantes relacionadas ao seu produto (no caso da empresas que vendem produtos direto a clientes) ou aos pontos vulneráveis de sua produção (no caso das empresas que vendem a outras empresas). Registro um primeiro exemplo para ilustrar. É desejável que um banco cuide, por exemplo, de reduzir as emissões de carbono de suas atividades diretas, mas ele fará uma diferença maior se financiar empreendimentos mais sustentáveis ou deixar de emprestar dinheiro para projetos ambientalmente controversos ou reconhecidamente mais emissores de gases de efeito estufa. Seu core é financiar. Portanto, quando coloca a sustentabilidade no core, impacta mais e melhor.

Tome-se ainda um segundo exemplo, o de uma indústria automobilística. Obviamente, ela deve investir recursos na construção de uma planta mais ecoeficiente – até porque ecoeficiência gera diminuição de custos diretos e, portanto, maior valor econômico –, mas o planeta e a sociedade ficarão mais agradecidos se ela investir em pesquisa e desenvolvimento de motores mais ecoeficientes, baseados em matrizes energéticas mais limpas. Plantas industriais geram, claro, impactos ambientais. Mas os dos motores dos carros que circulam pelas cidades são muito maiores.

(3) Olhar atentos às novas necessidades e expectativas do consumidor

Nossa empresa está se antecipando às mudanças e transformando o que seriam desafios para os clientes em oportunidades de negócio?” Eis uma terceira questão-chave relevante para quem está discutindo sustentabilidade na gestão do negócio. Ela é ainda mais relevante – vale ressaltar – para empresas que vendem produtos diretamente ao cliente.

Diferentes estudos mostram que em todo o mundo consumidores estão cada vez mais interessados em produtos e serviços mais verdes, como consequência de uma consciência maior sobre – e, por que não dizer, receio maior de – os riscos concretos das mudanças climáticas e da escassez de recursos naturais.

Diante desse quadro, cabe saber em que nível sua empresa está se preparando para oferecer produtos e serviços mais verdes. Como isso não é algo que se dá da noite para o dia, exigindo investimentos em pesquisa e desenvolvimento, convém ter uma ideia clara do estágio atual e, se for o caso, propor medidas agora. Um exemplo já notório de enfrentamento bem-sucedido desse desafio, estudo de caso nas melhores escolas de negócio do mundo, é o do carro Prius da Toyota.

Quando, em 1993, a montadora japonesa iniciou as pesquisas para desenvolvimento de um motor híbrido elétrico-etanol, o mercado reagiu com ironia e desinteresse. O que movia a Toyota era a percepção da força de duas macrotendências, uma econômica e outra comportamental: (1) a escassez de petróleo vai fazer subir o preço da gasolina na bomba e os consumidores vão querer alternativas mais baratas; (2) mais preocupados com impactos ambientais, os consumidores desejarão cada vez mais carros menores e mais limpos. O tempo comprovou que a empresa estava certa. E o mercado a recompensou por seu pioneirismo.

Em 2004, um ano após seu lançamento, o Prius foi considerado o carro do ano nos EUA. E as suas vendas se esgotaram rapidamente, gerando uma enorme fila de espera. O mesmo sucesso se deu no Japão. Não é exagerado afirmar que a ascensão da Toyota no ranking mundial das montadoras ocorreu após o sucesso do Prius – não apenas por causa dele, mas talvez pela pujança de ter rompido paradigmas de inovação.

Sua empresa está preparada – ou se preparando – para entregar valor ao cliente na forma de produtos mais verdes? Enfrente a questão.

Passo a passo para a discussão das questões-chave

(1) Feita a apresentação dos Dez Desafios por um facilitador, distribua o grupo de trabalho em duplas. E peça que cada dupla discuta como está a empresa em cada um dos desafios: (a) Quais são suas dificuldades e eventuais obstáculos? (b) Em que nível ela tem práticas consolidadas? (c) O quanto já avançou ou precisa avançar para fazer frente ao desafio em questão?

(2) Na sequência, sugira que as duplas selecionem os três desafios mais relevantespara a empresa no atual momento; e comuniquem-nos ao grupo.

(3) Depois, o facilitador procederá a uma totalização para verificar os mais votados, e listará os TOP 5.

(4) Definidos os cinco mais relevantes, o grupo será mais uma vez dividido, de modo que cada subgrupo ficará responsável por analisar e propor respostas concretas para superar o desafio específico.

(5) Ao final, um porta-voz do grupo comunicará as respostas elaboradas, dando a oportunidade de o grupo todo interagir, com sugestões de mudanças, melhorias e aperfeiçoamentos.

(6) Ao facilitador, caberá reunir isso tudo em um documento final, conferindo-lhe um formato de plano de trabalho.

Inscreva-se em nossa newsletter e
receba tudo em primeira mão

Conteúdos relacionados

Entre em contato
1
Posso ajudar?