Estudo NEXT – RH: A hora da média gerência

Estudo NEXT – RH: A hora da média gerência

Por Denise Asnis

Pressão de tempo, excesso de críticas e trabalhos rotineiros tendem a bloquear o olhar atento dos executivos na busca de soluções para o desenvolvimento sustentável. A falência do modelo mental de “causa/efeito” e o crescimento da imprevisibilidade inerente aos tempos atuais nos impulsiona para a urgência criativa de modelos sistêmicos abertos e complexos, que necessariamente devem ser altamente interconectados com o meio ambiente, com os temas empresariais, as pessoas, enfim com o todo na busca de soluções corporativas sustentáveis.

A educação para a sustentabilidade nas empresas não atingiu ainda os patamares desejáveis, porque, em sua maioria, elas ainda estão a serviço do imediatismo e da capacitação meramente funcional.

Mas nem tudo são lamentos. Tenho a vocação para ser otimista e acreditar que as empresas irão se ocupar do tema, nem que seja, de início, por questões comerciais ou de sobrevivência. Mesmo não sendo o ideal, é um começo, e muito importante para todo o processo evolutivo. Toda ação tem seu valor.

Cada vez mais as empresas lançam mãos de novas e criativas técnicas de ensino que inserem questões socioambientais e financeiras em todos os âmbitos da organização.

Atribuir à média gerência a responsabilidade de engajar e de desenvolver a consciência dos colaboradores para o tema da sustentabilidade é algo ainda divergente e polêmico.

Há muito tempo, os profissionais responsáveis pela educação corporativa têm a crença de que só se atingem resultados expressivos e consistentes se as ações educacionais começarem pelo topo das organizações. São eles, os executivos do topo, os responsáveis por influenciar  uma postura sustentável na estratégia e no comportamento empresarial.

Essa crença carrega consigo a máxima de que se a alta direção não despertar para o tema, nenhum avanço será possível. A alta direção teria, portanto, a tarefa de engajar os demais colaboradores tratando a sustentabilidade como um valor da sua marca, uma vantagem competitiva e, portanto, uma  estratégia de responsabilidade da presidência e não uma atribuição de quem está na operação do dia a dia.

Nesse cenário, segundo essa crença, não há espaço para uma atuação estratégica por parte da média gerência, incluindo a justificativa de que a rotina do dia a dia é difícil e dificulta aos profissionais desse nível hierárquico planejar ações de longo prazo, fator imprescindível para o avanço das questões estratégicas.

A proposição que faço aqui é ampliar a visão para considerar o caráter sistêmico e a dinâmica da complexidade que o tema requer.

Como em tudo, não podemos trabalhar com uma verdade, pois a verdade não existe por si só. Aceitar isso permite acreditar na possibilidade de que ações concretas possam surgir na média gerência.

Há consultores corporativos que se negam a trabalhar em um projeto sem que a alta direção esteja engajada desde o princípio.  Obviamente, respeito a crença desses profissionais.

Tive a oportunidade também de conhecer e até experiênciar realidades diferentes dessa e, mais do que isso, compreendi que nossas crenças não devem servir de motivo para julgar ou condenar as outras opiniões.

Nossas convicções não devem servir de “armadilha para o ego”, porque toda vez que nos sentimos como “os certos”, “os sustentáveis” e “mais evoluídos” que os outros, possivelmente passamos a julgar as outras percepções que não partilham das mesmas crenças com o sentimento de superioridade; e essa atitude elimina, por suposto, a possibilidade de uma postura inclusiva e sustentável.

A tensão entre o desejo e o que é possível no cotidiano, em que impera a urgência nas organizações, leva à necessidade de encontrarmos outras formas do fazer. Quero dizer que seria ótimo se a consciência emergisse em todos os níveis da organização a um só momento. Portanto, defendo que a educação para a sustentabilidade pode acontecer de cima para baixo ou de baixo para cima na hierarquia organizacional. E, mais ainda, muitas estratégias de sucesso que deram resultado tiveram nascedouro na média gerência ou mesmo na base da hierarquia da organização.

Nos casos em que isso ocorreu, muitas das ações consistiram em influenciar os demais níveis hierárquicos, incluindo a alta gestão, por meio de pequenas atitudes e da tomada de decisões que privilegiassem atitudes sustentáveis. Esses exemplos apontam para a importância de combinar as ações e, também, para o fato de que todos os colaboradores têm papel importante no engajamento de toda a comunidade. Assim, pessoas ou áreas iniciam a implantação das ações, isoladamente, e com o passar do tempo acabam influenciando não só seus pares como também o topo da organização. No popular, chamamos isso de “trabalho de formiguinha”.

As médias gerências catalisam os processos de engajamento e inspiram os colaboradores a formular perguntas importantes e questionadoras sobre as ações sustentáveis.

Nas próximas ações orientadas para a transformação, experimente olhar com atenção particular para o papel que a média gerencia pode exercer e como pode contribuir para o sucesso do seu projeto. Esses colaboradores investem tempo na gestão dos processos e podem se ocupar do tema sustentabilidade que impacta os processos sobre sua responsabilidade.

Eles têm, ainda, a responsabilidade de garantir que a mensagem continue a mesma para todos os colaboradores e, portanto, invariavelmente apoiarão na tradução da essência da sustentabilidade para as ações do dia a dia, sendo pragmáticos e focados em resultados diferenciados.

Considere que uma nova geração está chegando a essas posições nas empresas. Na sua grande maioria, esses profissionais já chegam querendo fazer diferença, com uma visão de mundo mais sustentável.  Mais conectados, têm acesso, mais fluidamente, a todo um conjunto de informações e dão muita importância a causas e propósitos. Eles já chegam ativistas, na maioria das vezes sem serem radicais. Nesse sentido, de forma geral, percebo a geração que ocupa a média gerência mais consciente do que a geração que hoje está no topo das organizações.

Essa geração se interessa por variados temas e por uma formação humanística, filosófica e social, interage em redes de relacionamento, participa da evolução da física quântica, da neurociência e de estratégias de negócios sustentáveis, buscando um equilíbrio entre gestão, autoconhecimento e cultura.  Algumas vantagens, próprias do momento de vida, combinadas com a conjuntura atual, conferem às pessoas dessa geração características como agilidade, multitarefa, criatividade, habilidade nas relações que se traduz na habilidade de trabalhar bem em equipe, embora precisem ganhar experiência para conviver com os dilemas das organizações em gerenciar a polaridade “essência versus pragmatismo” no tema da sustentabilidade.

Traduzir a essência e os valores da organização em metas e indicadores que façam sentido empresarial sem perder a visão sistêmica é uma das polaridades que o tema da sustentabilidade traz em sua alma. Um mar de oportunidades e de potencial está na possibilidade de as empresas investirem conscientemente para que a média gerência se torne o principal agente de transformação para a sustentabilidade organizacional.

Denise Asnis é sócia-diretora da Oré Consultoria, Educação e Desenvolvimento Humano.

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