Por Ricardo Voltolini
 

Todos nós temos um ano de nossa vida profissional especialmente marcante. Considero que 2008 tenha sido uma espécie de ponto de virada para a consultoria Ideia Sustentável – e, por tabela, para mim mesmo. Foi a partir dele que iniciamos um processo de reinvenção de significados e propósitos que culminaria, três anos depois, no lançamento da Plataforma Liderança Sustentável.

Explico melhor.  O insigth se deu logo após a publicação de ensaio jornalístico denominado Quem são os Mandelas da sustentabilidade?, na edição número 9 da revista. Àquela época, eu andava incomodado – quase à beira de uma crise existencial – com o fato de que nossos projetos de consultoria paravam na etapa 1.

Começava a desconfiar da qualidade de nossa abordagem e até mesmo da eficiência de nossa metodologia, quando ocorreu-me fazer uma pesquisa com executivos de sustentabilidade para tentar compreender as razões pelas quais o conceito avançava mais rapidamente em algumas empresas, migrando da periferia das ações pontuais para o centro das estratégias de negócio.

Entrevistamos 19 líderes empresariais, para a matéria da revista. Informalmente, falei com outros 35 executivos, reunindo, ao final de quatro meses de trabalho, dados preciosos que permitiram identificar cinco pontos comuns nas empresas em que o conceito da sustentabilidade havia se incorporado à gestão do negócio: (1) a prevalência de uma visão de oportunidade e não de risco; (2) a inserção do conceito na cultura e nos valores da organização; (3) a preocupação de envolver e educar as partes interessadas; (4) a capacidade de comunicar bem o valor da sustentabilidade aos diversos públicos; e (5) a presença de um líder sentado na cadeira de presidente que acredita apaixonadamente no valor do tema para o negócio e se incumbe, ele próprio, de ser o seu principal porta-voz, influenciando e formando outros líderes na organização.

Desse conjunto de cinco variáveis, uma análise mais detida nos levou a concluir que as quatro primeiras eram consequência da presença de uma liderança sensível, atenta e interessada. Foi justamente para investigar como pensam, agem e tomam decisões os líderes “sustentáveis” que decidi escrever Conversas com Líderes Sustentáveis (editora Senac-SP, 2011).

À época –vale ressaltar – havia, no mundo, apenas um estudo importante estabelecendo uma correlação entre liderança e resultados de sustentabilidade. Cynthia McEwen e John Schmidt, da consultoria norte-americana Avastone, entrevistaram executivos de dez grandes companhias globais interessados em testar uma hipótese: a de que o mindset dos líderes influencia o ritmo com que a empresa avança de um estágio para outro na escalada da sustentabilidade.

Eles concluíram que a baixa velocidade na transição deve-se à ausência de um certo tipo de liderança que definiram como “de capacidade superior”, aberta ao chamado “desenvolvimento vertical”, isto é, capaz de aprender a partir de um novo olhar e de novas referências, “vivenciando” o conhecimento e transformando-o em experiência nova – exatamente como propõe a Teoria U, de Otto Scharmer.

Escrever aquele livro e também o segundo da série (Escolas de Líderes Sustentáveis, Editora Campus Elsevier, a ser lançado em outubro de 2013) confirmou, de algum modo, a tese de McEwen e Schmidt. Os líderes mais destacados são, de fato, indivíduos que sentem, pensam e agem “fora da caixa”. Para os dois livros, retratei 20 presidentes reconhecidos pela atuação no tema da sustentabilidade, dos quais destaco – para o que nos interessa neste artigo – Fábio Barbosa (Grupo Abril), Franklin Feder (Alcoa), Paulo Nigro (Tetra Pak), Héctor Núñez (ex-Walmart), Alessandro Carlucci (Natura), Andrea Alvares (PepsiCo), Britaldo Soares (AES Brasil) e João Carlos Brega (Whirlpool). Embora possuam estilos e temperamentos distintos, há algo de comum no jeito de pensar do grupo que aqui resumo em cinco pontos:

(1) Acreditam, de verdade, nos valores estruturantes do conceito de sustentabilidade

Para a maioria dos entrevistados, a crença vem em primeiro lugar. Falamos aqui de crer, por convicção, nos valores que estão por trás da sustentabilidade – como o respeito ao outro, à diversidade e ao meio ambiente, o apreço pela ética e pela transparência – e, mais do que isso, de praticá-los em todos os seus atos, valorizando-os em suas escolhas e tomadas de decisão.

A liderança, como já disse Peter Drucker, está, sobretudo, no campo do “como ser” mais do que no do “como fazer”. Líderes em sustentabilidade reúnem as mesmas qualidades do que o consultor britânico Charles Handy chamou, certa vez, de “líderes com alma”: são indivíduos livres e independentes, capazes de combinar espírito coletivista, solidez moral, paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão aos outros.

(2) Compreendem e praticam a noção de interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e social

Compreender a noção de interdependência é algo anterior ao conceito do triplo resultado. Insere-se na base de um jeito diferente de pensar e fazer negócios – mais respeitoso e menos autorreferente –, segundo o qual as empresas não estão acima da natureza e da sociedade. E, por consequência, dependem do equilíbrio gerado pela conjugação de lucro consistente, proteção ambiental e justiça social para obterem legitimidade.

Regra geral, os líderes entrevistados agem movidos pela consciência de que o único lucro admissível é aquele que não vem em prejuízo da sociedade e do planeta. Orientados por uma visão sistêmica, que consegue tratar como um todo integrado o que para muitos ainda são apenas fragmentos – as dimensões econômica, ambiental e social –, eles entendem a complexidade do conceito e suas conexões com o negócio e toda a cadeia de valor.

(3) Têm coragem para enfrentar dilemas e resiliência para conduzir as mudanças necessárias

Em artigo escrito em agosto de 2010, Christoph Lueneburger e Daniel Goleman sugerem a existência de três fases distintas para implantação da sustentabilidade em uma empresa. Cada uma delas requer diferentes competências de liderança. A primeira consiste em instalar o processo de mudança: exige-se do líder, nesse ponto, que selecione uma abordagem clara de sustentabilidade, relacionada ao negócio, e convoque a colaboração dos públicos de interesse para a mudança.

A segunda refere-se a transformar intenções em ação: espera-se que o líder esteja apto a converter compromissos em um programa de mudanças, com iniciativas e metas bem definidas no planejamento estratégico. Precisa ser capaz de convencer que sustentabilidade traz resultados e representa uma vantagem competitiva.

Não são poucos os que, nas empresas, resistem às ideias de sustentabilidade, sob os mais diferentes argumentos – ideológicos, mercadológicos e operacionais. Sem abrir mão de suas convicções, e conscientes dos obstáculos culturais para a aceitação do “novo”, os líderes sustentáveis enfrentam o ceticismo com serenidade, tolerância e uma incrível capacidade de persuasão.

(4) Enxergam a sustentabilidade pela ótica da oportunidade, identificam os grandes temas e desafios e os colocam no centro dos negócios

A terceira etapa proposta por Lueneburger e Goleman diz respeito à expansão de fronteiras. Nela, impõe-se ao líder avaliar as tendências de sustentabilidade associadas ao seu negócio, identificar novas oportunidades, reposicionar a empresa para tirar proveito delas e estabelecer relações mais próximas com as partes interessadas.

 
(5) Têm capacidade de dialogar, comunicar ideias, envolver colaboradores e criar sinergia em torno da ideia de sustentabilidade

Conversando com as pessoas que convivem com esses líderes, descobrimos que são comunicadores habilidosos. Cada um a seu modo, eles conferem enorme valor à comunicação e à educação no esforço de atrair mentes e corações para uma cultura de sustentabilidade. Por essa razão, dedicam bastante tempo para ouvir colaboradores, fazer encontros com fornecedores, conversar com líderes de comunidades, articular parcerias estratégicas e frequentar fóruns e seminários.

São porta-vozes ativos. E intuitivos também. Disseminam a mensagem da sustentabilidade de modo claro e entusiasmado, usando uma linguagem simples e direta para que não sobrevenham dúvidas sobre o que pensam e em que acreditam. Não raro, adotam uma “bandeira” relacionada ao negócio da empresa, como fizeram Paulo Nigro (Tetra Pak), Alessandro Carlucci (Natura) e João Carlos Brega (Whirlpool) com, respectivamente, a reciclagem de embalagens, a biodiversidade, o plástico verde e a geladeira feita com componentes recicláveis.

Por todas as características e motivos expostos acima, fica fácil concluir por que, para as empresas que almejam ser sustentáveis, a liderança é, sem dúvida, o mais importante fator diferencial.

Ricardo Voltolini é diretor-presidente de Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade, publisher desta revista, autor de Conversas com Líderes Sustentáveis (Senac/SP, 2011)  e Escolas de Líderes Sustentáveis (Campus Elsevier, 2013), e idealizador da Plataforma Liderança Sustentável.