A hora e a vez do Brasil

Por Cláudia Piche e Marília Arantes

Inovação tem sido a marca da GE desde a sua criação. Nascida em 1892, como General Electric Company, teve como um de seus fundadores nada menos que Thomas Alva Edison, o inventor da lâmpada elétrica. E, desde sempre, a empresa enxergou o Brasil como um mundo de oportunidades. Há 93 anos, instalou-se no Rio de Janeiro e, em 1921, construía sua primeira fábrica de lâmpadas incandescentes. Já na década de 40, contava com uma produção diversificada – de locomotivas diesel-elétricas a produtos químicos e industriais, eletrodomésticos e equipamentos de raio-X.

O rápido progresso da GE, no entanto, rendeu-lhe um passivo ambiental considerável. Uma das maiores fabricantes mundiais de turbinas para aviões comerciais, indústria tida como vilã da emissão de gases de efeito estufa e responsável por despejar resíduos cancerígenos, durante 30 anos, no Hudson, o principal rio do estado norte-americano de Nova Iorque, a empresa chegou a ser considerada uma das mais poluidoras do planeta.

Em 2005, no entanto, a GE decidiu virar definitivamente a página dessa história, ao lançar a Ecomagination, uma plataforma de inovações sustentáveis cujo objetivo é auxiliar o mundo a resolver seus dilemas ambientais, sobretudo por meio da eficiência energética, de uso da água e redução de emissões de gases de efeito estufa.

Sob o lema “se dá para imaginar, dá para fazer”, a empresa promete investir 10 bilhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias limpas, até 2015. Não sem motivo: a Ecomagination tornou-se a iniciativa mais rentável da história da GE, somando106 bilhões de dólares em receitas, até 2011. Dos 143 produtos e soluções sob essa certificação, mais de 40 já estão presentes no Brasil, nas áreas de energia, transportes, saúde, aviação e iluminação. Mas isso certamente irá aumentar. A GE está investindo 500 milhões de reais em seu primeiro centro global de pesquisas na América Latina – o quinto no mundo –, que está sendo construído na Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Com um crescimento de 53% por aqui, no ano passado, a GE não tem motivos para se queixar do Brasil. Até por isso, promoveu o seminário +Brasil, no início de novembro, em São Paulo, reunindo representantes de governo, academia, associações de classe e iniciativa privada justamente para debater os grandes desafios e a necessidade de inovação para melhorar a competitividade do país.

O evento contou com a participação de Mark Vachon, vice-presidente e líder global da Ecomagination. Ocasião em que recebeu Ideia Sustentável para a entrevista exclusiva, que você confere a seguir.

Ideia Sustentável: O senhor diria que a plataforma Ecomagination foi um divisor de águas na GE do ponto de vista da gestão do negócio?

Mark Vachon: Sim, ela foi transformadora. Estou na GE há 30 anos; a Ecomagination completará oito de existência. Considero-a um dos maiores agentes de mudança: para a nossa forma de pensar, de projetar valor para os nossos clientes, de como nos globalizamos e atuamos localmente ao mesmo tempo. Foi um divisor de águas e direcionou a trajetória de crescimento da empresa para melhor.

IS: A plataforma trabalha basicamente com inovação. Quais são hoje os principais focos de pesquisa da Ecomagination? Em quais setores, em sua opinião, existe maior potencial de inovação?

MV: A ideia por trás da Ecomagination é: não acreditamos que seja necessário escolher entre a economia financeira ou a grande eficiência dos recursos ambientais. Ao contrário, por meio da inovação e do desenvolvimento de pesquisas em recursos renováveis, pretendemos atender ambos. Para os próximos cinco anos, nos comprometemos a investir cerca de cinco bilhões de dólares em pesquisas, visando à economia e inovação. Não existem projetos no nosso portfólio que estejam excluídos desse compromisso ou performance: aparatos de iluminação, locomotivas eficientes, que estão sendo fabricadas no Brasil, com potencial de reduzir emissões de carbono radicalmente, turbinas a gás para aviões ou energia eólica, tecnologias de desbrembramento (water membering technologies) para a água. Também, para aeronaves, há poucos meses, pela primeira vez no Brasil realizamos um voo a bioquerosene com nossa parceira, a Embraer.

Então, esses dois elementos – lucratividade e eficiência dos recursos ambientais – são decisivos na nossa proposta de valor. A partir deles, investimos e direcionamos inovações. Embora alguns produtos tenham maior impacto na pegada ecológica de um país específico, pensamos em eficiência para todo o nosso portfólio. No momento, são 143 produtos e soluções na linha Ecomagination. Funciona assim: se alguém desenha um produto, solução ou serviço e pretende qualificá-lo como Ecomagination, existe uma auditoria para verificar dados segundo economia e eficiência, nunca é algo unilateral. A estratégia designada à nossa companhia parte da cultura de acreditar que todos os consumidores, não importa o que estiverem comprando, esperam esses dois elementos.

 

IS: Como funciona a plataforma nas diferentes localidades? Há uma adaptação de estratégias às distintas regiões?

MV: Procuramos sempre uma liderança global, ao mesmo tempo em que consideramos as lideranças regionais. Há uma responsabilidade em adaptar a agenda global da Ecomagination, direcionando sua implementação de forma relevante para o Brasil e a América Latina. A situação determina cada processo. Aqui, em primeiro lugar, lidamos com uma matriz energética de fonte 80% renovável, única no mundo. São hidrelétricas potentes, alta capacidade de geração de energia eólica e produção de biomassa a partir de etanol. As soluções precisam ser relevantes para o desafio encontrado. Por exemplo, estive em uma usina de cana-de-açúcar para compreender a questão da vinhaça, um subproduto do etanol, de matéria orgânica muito ácida. Estamos trabalhando para reutilizar essa biomassa que existe também na vinhaça e que, normalmente, seria descartada. Pense nas emissões e no custo do trabalho para canalizá-la por tubovias ou transportar esse líquido por caminhões a grandes distâncias do campo. Portanto, ao formular tecnologia para recriar a energia remanescente na vinhaça por meio da biologia, estamos resolvendo um problema ambiental para o Brasil. Para cada litro de etanol, são 12 de vinhaça que precisam de solução. Isso envolve toda uma logística. Além de ambiental, é o maior problema econômico para a indústria do etanol, talvez o mais significativo para o futuro do país.

IS: Poderia explicar um pouco mais a solução para a vinhaça? Em que medida ela beneficiará também os pequenos produtores, como parte da rede de fornecedores?

MV: No caso, a eficiência vale tanto para os grandes quanto pequenos produtores. A economia é a mesma e, para os pequenos, imensa! Os custos com gasolina, pneus e motoristas para transportar a vinhaça representam cerca de três ou quatro milhões de dólares por ano. Ao desenvolver um novo processamento, reutilizando o metano que ainda há no resíduo jogado fora pelo processo normal, os ácidos e a água também poderão ser reutilizados. Assim, das piscinas de vinhaça onde biologicamente acontece a liberação de metano, passaremos a capturar toneladas de resíduos para queimar novamente. O que antes era desperdício, agora será energia livre que os produtores poderão revender, devolvendo à matriz energética e prolongando a cadeia. O país receberá, portanto, uma energia do metano que estava sendo jogada fora. A inovação tecnológica para processamento de água será o próximo passo. Com aplicações efetivas para o campo, buscaremos, num futuro próximo, também economizar energia e incrementar a produção com melhores nutrientes para o solo.

Entretanto, acredito que devemos parar para pensar juntos sobre os impactos desse imenso crescimento esperado para o Brasil. Todos nós, norte-americanos e brasileiros, temos interesses em aproveitar os incríveis recursos do país. Todavia, não podemos mais impactar negativamente. Crescer de forma inapropriada e ineficiente não seria sustentável. Assim, volta-se à ideia básica por trás da Ecomagination: diminuir a pegada ecológica dos nossos consumidores. Nesse sentido, no Brasil, podemos apontar projetos como locomotivas, turbinas, equipamentos em geral e iluminação LED.

IS: Apesar de significarem redução de custos futuros, os produtos ecoamigáveis ainda são mais caros, sobretudo aqueles destinados ao consumidor doméstico. Como torná-los mais competitivos no quesito preço?

MV: Essa questão nos leva às premissas da plataforma Ecomagination. E não acredito que ela possa ser sustentável. O que quero dizer é que um programa de sustentabilidade não tem como ser sustentável se não for economicamente viável. Não posso desenhar um novo produto esperando que o mercado pague mais porque ele é mais eficiente. Isso não corresponde a um modelo sustentável de negócios, não pensamos assim. O design de um produto tem de ser economicamente atrativo para nossos clientes ou não o adotaremos. Para continuar com o exemplo do etanol, mesmo se encontrarmos uma solução mais sustentável para a vinhaça, essa tecnologia deverá ser disseminada. Por mais que as soluções obtenham resultados produtivos, é preciso acontecer um salto tecnológico ou não estaremos ajudando as usinas. Os custos com a construção de tubovias, caminhões e combustível, para uma única usina, são de aproximadamente 30 milhões de dólares por ano. E como lidar com isso? Acreditamos que é possível criar soluções capazes de economizar dinheiro para a usina e ainda fazer a coisa certa no desafio ambiental chamado vinhaça. E essa é a nossa ideia essencial; não posso criar um modelo de negócios, especialmente nestes tempos difíceis, esperando que as pessoas paguem mais porque é limpo. Simplesmente, isso não vai acontecer.

IS: Atualmente, a linha de produtos Ecomagination é três vezes mais rentável do que a linha, digamos, “tradicional”. O que falta para que todos os produtos da empresa incorporem as tecnologias mais ecoeficientes?

MV: O principal foco da GE está nos equipamentos B2B (business to business). Nossos ganhos totais com aparelhos domésticos e de iluminação não passam de 3%. Trabalhei por cinco anos na área de eletrodomésticos. Nesse campo, estão surgindo muitas inovações, incrementos para motores ou melhores materiais. Ao mesmo tempo, em termos de eficiência, o grande corte na proporção de emissões de CO2 da nossa empresa resultou da eliminação do gás CFC (clorofluorcarbono) da espuma dos refrigeradores. Igualmente, fomos os primeiros na indústria com capacidade de reciclagem para captação desse gás de modelos antigos e de reforma para equipamentos de antigas instalações. Os novos modelos são muito mais econômicos em termos de energia. Ainda temos aparelhos para monitorar a sua utilização, caso seja necessário. Em um país grande como o Brasil, a eliminação do CFC já reduz bastante a pegada de carbono. Esses são alguns exemplos sobre o que fazemos para diminuir o consumo no setor doméstico.

IS: Qual seria a real diferença, em eficiência energética, entre as soluções de alta tecnologia como a Ecomagination e as linhas tradicionais?

MV: Depende de cada situação. Pode significar bastante para aqueles que não têm muitos recursos, como os 40 milhões de pessoas da nova classe média brasileira. No Brasil, a GE está focada em alta tecnologia. Na iluminação pública, com a utilização do LED, temos nossos maiores exemplos de contribuição neste mercado consumidor. Fizemos, por exemplo, um projeto para a Lagoa Rodrigo de Freitas, no Rio de Janeiro, há cerca de um ano. Novas lâmpadas economizam energia em números significativos, além de tornar o ambiente mais seguro. Também, em São Paulo, 50% dos semáforos das ruas são de lâmpadas LED. A substituição pretende não só economizar energia como o custo do trabalho com a manutenção. O ponto é que, embora não estejamos diretamente presentes no mercado doméstico brasileiro, pois não representa uma parte significativa para os nossos negócios, estamos presentes nas relações B2B. Isso permite aos consumidores, por utilizarem nossos produtos, que tenham melhorias massivas na equação final dos seus negócios ou na pegada ecológica. Portanto, o impacto para o consumidor é indireto. Mas cada um pode experimentá-lo se estiver num avião ou trem, participando do que fazemos para a redução das pegadas.

IS: Qual tem sido a contribuição do Brasil para a Ecomagination?

MV: Há exemplos excelentes. A energia eólica é um dos melhores. Temos 300 turbinas eólicas de 500 megawatts no Brasil; em breve serão 600. É interessante: o vento no Brasil é diferente do que na Califórnia, por exemplo. Desse modo, as lâminas daqui foram desenhadas especificamente para as condições brasileiras. Assim como o software com que elas operam no Nordeste do Brasil e que as fez muito mais eficientes. Essa metodologia poderá servir para desenharmos necessidades de outros lugares. Também as locomotivas AC 44 foram projetadas pensando no Brasil. Cada uma delas obterá 20% de redução de emissões ao retirar 300 caminhões das ruas e estradas deste país. Essa tecnologia também poderá ser levada a outras partes do mundo. Mas, sobretudo, em biomassas, aprenderemos muito com o Brasil. Tenho ido muito à China e penso que os chineses gostariam de ser tão sofisticados quanto o Brasil nesse aspecto. Este país pode ensinar muito ao mundo sobre os biocombustíveis como estratégia energética. O primeiro produto Ecomagination feito aqui resultou de uma parceria nossa com Petrobrás e Embraer, para um motor aeronáutico preparado para a queima de etanol. O resultado foi incrivelmente eficiente.

IS: De que maneira a empresa vem trabalhando o engajamento dos diversos stakeholders, em especial na cadeia de fornecimento, para aumentar a sustentabilidade dos seus produtos e serviços?

MV: Primeiro, tivemos um programa muito ativo para reduzir nossa própria pegada em gases de efeito estufa, uso de energia e água. Aprendemos intensamente sobre eficiência energética ao longo de cinco anos. Conseguimos 20% de redução em energia e uma economia de 130 milhões de dólares nas contas, além de melhorar o uso da água. Primeiro aprendemos em casa, depois estudamos como a eficiência dos nossos produtos afeta as pegadas dos nossos clientes. Transformamos nossas instalações, para então atravessar nossas quatro paredes. Assim, trabalhamos pela implementação de eficiência energética para clientes utilizando motores de propulsão a íon, turbinas eólicas a gás e iluminação LED, por exemplo. Só nos projetos que temos aqui no Brasil, atualmente, conseguimos uma eficiência 300 vezes maior do que os impactos eliminados nas instalações da GE.

Enquanto a maioria das empresas busca reduzir emissões internamente – embora também tenhamos nos esforçado bastante nesse sentido –, nossa maior contribuição para o mundo, e países como o Brasil, é o que nossos produtos e serviços fazem para diminuir as pegadas dos nossos clientes. Em países como este, quando colocamos em prática nossa tecnologia energética, obtemos toneladas de redução pelo uso. São cerca de 40 produtos em atividade no Brasil atualmente. Assim, obtivemos aqui 40 milhões de metros cúbicos de redução em emissões de CO2 e 300 milhões de galões de economia de água. Ou seja, nosso impacto mais significativo não é na nossa pegada interna, mas no que transformamos a partir da forma como os clientes utilizam nossa tecnologia. E como fazemos isso? Com certeza, em parceria com a nossa cadeia de fornecimento. Porém, procuramos designar essa tecnologia desde as primeiras etapas a uma finalidade. Enquanto geralmente se pensa em atender economia, nós pensamos em estratégia de economia, criando produtos para ampliar o progresso de eficiência dos clientes. É com este padrão que trabalhamos agora.

IS: A GE promete investir 500 milhões de reais em cinco anos no centro de pesquisas que está sendo construído na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Qual o objetivo desse novo centro e que tipo de inovações acredita que venham a surgir dessa parceria?

MV: Os pesquisadores do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia (COPPE), da UFRJ, estão desenvolvendo muitos projetos, especialmente sobre o impacto de biocombustíveis. Nesse quesito, o Brasil é o lugar certo para se estar neste momento. Existe um ótimo envolvimento acadêmico e dos negócios para esse tema aqui. Na área de gás natural, outra ótima oportunidade para o Brasil é o pré-sal. Só depende da forma como o país irá aproveitar-se disso. A Petrobras é nossa vizinha no COPPE, localizado na Ilha do Governador, e isso não é por acaso. Estamos trabalhando para ajudar a explorar esse recurso imenso de forma sustentável. A maioria dos projetos ali busca geração de capacidades, gestão de sistemas elétricos Smart Grid, com alto nível tecnológico. É menos uma questão de máquinas e mais sobre as melhores formas para integrar capacidades.

IS: O senhor vê o Brasil como país com potencial para liderar no campo da inovação para a sustentabilidade? Quais são as nossas maiores deficiências e desafios nessa área?

MV: Estamos trabalhando juntos: nós, membros do governo e de outras empresas do setor privado. O Brasil tem recursos incríveis, tornou-se a sexta economia do mundo. Mas existem desafios. Penso que os maiores estão na infraestrutura. Particularmente para permitir que o crescimento aconteça. É preciso simplificar as coisas, modernizar os portos e os transportes. Ainda há o desafio da educação para proporcionar o “intelecto dos recursos naturais”. São muitos desafios, como a coordenação entre governos federal e estaduais. As PPPs (parcerias público-privadas), por exemplo, poderão ser um meio de inovação e crescimento.

Dediquei muito tempo viajando pelo mundo, buscando ver aplicações e desenvolvimento. Acredito que muitos países adorariam ter os problemas que o Brasil tem hoje. Ou seja, é preciso saber gerir uma geografia riquíssima em recursos, manter a taxa de crescimento positiva, mas geralmente não se tem visto muitas taxas positivas. Entretanto, aqui se discutem as melhores formas para utilizar os recursos, enquanto, em muitas partes do mundo, isso nem entra no diálogo. É claro que existem muitos problemas. Mas, ao se juntarem nesta discussão, academia, iniciativa privada e governo, em um ritmo de conversa que eu chamo de “intensidade brasileira”, pode-se atender a todos os compromissos. Um excelente crescimento do país não será somente bom para o Brasil, mas para todos neste momento. O mundo precisa de um Brasil forte. No entanto, desta vez é preciso fazer diferente. Não podemos mais ser ineficientes com os recursos que encontrarmos aqui.

IS: Como tem visto a atuação das empresas brasileiras do ponto de vista da sustentabilidade?

MV: Tenho visto de forma positiva; as coisas estão se realizando. Por exemplo, a Braskem sofisticou a indústria com o bioplástico feito a partir do etanol e está liderando esse mercado no mundo, o que é fantástico. Obviamente, em toda grande organização haverá alguns líderes, outros que não o são. Acho importante fazer associações e dividir boas práticas em sustentabilidade, mesmo em projetos distintos. Vejo as coisas se organizando por aqui, com metas de eficiência para 2030, convidando o setor privado, de forma encorajadora, e reconhecendo o nosso papel com muita abertura. Espero não estar sendo ingênuo, mas sou muito positivo.

IS: Em outras circunstâncias, o senhor mencionou que os maiores projetos da Ecomagination estavam na Austrália. Muitos enxergam semelhanças entre esse país e o Brasil. O que podemos aprender com a experiência australiana em políticas de sustentabilidade?

MV: Não quis dizer que a Austrália está em primeiro lugar. Todavia, acaba de taxar o preço do carbono. Acredito que isso incentiva a criação de um caminho ainda mais agressivo em termos de inovação para uma economia limpa. É uma etapa importante para a transição. Porém, o país ainda usa carvão poluente, embora tenha boa inserção das energias renováveis. Talvez o mercado externo de gás na Austrália, o chamado Coal Bed Methane, possa ser um bom modelo estratégico para o Brasil.

IS: No Brasil, observamos que as empresas que mais evoluem na inserção da sustentabilidade na gestão do negócio são aquelas nas quais a alta liderança se engaja pessoalmente nessa missão. Esse também foi o caso da GE, onde o presidente, Jeffrey Immelt, se transformou praticamente numa celebridade verde. Na sua opinião, qual a importância e o papel da alta liderança na mudança de paradigmas necessária à construção de uma nova economia?

MV: (Risos) Jeffrey Immelt ficaria vermelho com esta comparação! Mas, de fato, a beleza do conceito Ecomagination é que começamos pelo nosso CEO. É um compromisso das lideranças, dos altos executivos. As demais hierarquias são todas consideradas e participam dos direcionamentos. Contudo, é o CEO quem lidera, de fato. Eu só ajudo (risos). Isso é o mais importante. Quando vejo empresas tentando praticar sustentabilidade sem o amparo das altas lideranças, me parece muito difícil que se chegue a algum resultado. O papel da liderança é dar sentido ao porquê da necessidade de mudança. Sem isso, nada se transforma. E o Jeffrey conseguiu conectar muito bem a sustentabilidade aos negócios da GE como estratégia. Somos uma empresa e, para sermos sustentáveis, precisamos de lucros. Hoje, fazemos sustentabilidade por acreditar no crescimento que isso trás.

IS: Como a GE vem envolvendo e educando seus líderes para a sustentabilidade? Quais as maiores dificuldades nesse processo?

MV: Em qualquer esforço para a mudança, alguns tomarão parte, outros não. A ideia de liderança tem muito a ver com perceber se um funcionário compreende o espírito da empresa, se pode se tornar parte dela. O líder é quem faz essas conexões, articulando o porquê da mudança. Isso não vale só para a GE, mas para o governo e a academia. Em qualquer lugar, para se comunicar o motivo da mudança enquanto estratégia, é preciso articular a cultura da organização entre os funcionários. Assim, o líder também tem a responsabilidade de detectar quem está apto ou não a isso.

IS: No passado, a GE foi fortemente criticada como uma das companhias mais poluidoras do mundo. A contaminação do rio Hudson tornou-se um caso emblemático. O senhor acredita que a Ecomagination serviu como uma espécie de redenção para a marca?

MV: Acho que a política que veio depois dessa fase foi fruto de uma verdadeira liderança, se pensarmos que, oito anos atrás, percebemos o erro e decidimos mudar de direção. Escolhemos o que acreditávamos ser mais certo e inteligente a fazer. E executamos isso na prática, transformamos a companhia. A razão de a GE estar no mercado há 120 anos e ser a única com referência às origens do Dow Jones Industrial Average, um dos mais antigos índices de sucesso empresarial dos Estados Unidos, é que conseguimos enxergar o futuro e estamos aptos à mudança. A Ecomagination é o último e melhor exemplo disso. O próximo passo será o Healthymagination, plataforma criada em 2009 com o objetivo de melhorar a qualidade, ampliar o acesso e reduzir os custos da saúde.

IS: Se pudesse dar um conselho às empresas brasileiras, o que diria?

MV: Agarrem firme as oportunidades e tomem a liderança, ou porque acreditam na ciência das mudanças climáticas ou porque tal atitude será relevante para o futuro do Brasil e do mundo. Será preciso mudar a capacidade de inovação das organizações, criar ambiente para o crescimento, descobrir novos talentos. Prestem atenção nas escolas de maior prestígio. Os alunos que estão saindo hoje das faculdades querem trabalhar em organizações que sejam capazes de compreender ou liderar no sentido real da eficiência. Este é um momento especial para o Brasil. Conheço o país desde 1986. Para mim é uma honra liderar e participar da trajetória que se espera para o Brasil nos próximos 20 ou 30 anos. Crescimento econômico é sempre mais óbvio do que a preocupação com a eficiência de recursos naturais. Contudo, ambos devem caminhar juntos para chegarmos a um futuro que seja verdadeiramente sustentável.